نحوه استفاده از تفکر طراحی برای انجام کارهای بزرگ
دسته بندی ها :
وبلاگ
نگاهی به روند تکامل تفکر طراحی
از گذشته تا به حال در اکثر مواقع طراحی فرایندی بود که روی موارد فیزیکی اجرا می‌شد. ریموند لویی قطار طراحی می‌کرد. فرانک لوید رایت خانه طراحی می‌کرد. چارلز ایمز طراح اسباب و اثاثیه منزل بود. کوکو چنل طراح لباس و مد زنانه بود. پاول رند لوگوی شرکت‌ها را طراحی می‌کرد. دیوید کلی طراح محصولاتی بود که از جمله (معروف‌ترینشان) را می‌توان طراحی ماوس برای شرکت اپل نام برد.
اما از آنجایی که برای شرکت‌ها روشن شد که طراحی هوشمندانه و مؤثر باعث موفقیت بسیاری از محصولات تجاری شده، تصمیم گرفتند که از طراحی در دیگر زمینه‌ها نیز استفاده کنند. شرکت‌های فناوری که طراحانی برای کار روی سخت افزار استخدام کرده بودند (برای طراحی شکل و شمایل گوشی هوشمند) از آنها خواستند ظاهر و حالت حسی رابط کاربری را نیز طراحی کنند. سپس از طراحان خواستند تا در بهبود تجربه کاربری کمک کنند. به زودی شرکت‌ها یه ساخت استراتژی شرکت به عنوان یک روش طراحی نگاه می‌کردند. امروزه طراحی برای کمک به بهبود عملکرد ذینفعان شرکت و سازمان‌ها به عنوان یک سیستم مورد استفاده قرار می‌گیرد.
این مسیر کلاسیک پیشرفت فکری است. هر فرآیند طراحی از فرآیند قبلی پیچیده‌تر و پیشرفته‌تر است. هر کدام با آموختن از مرحله قبلی میسر شده است. طراحان به‌راحتی می‌توانند ذهن خود را معطوف رابط‌های کاربری گرافیکی برای نرم‌افزار کنند چرا که آنها تجربه طراحی سخت‌افزاری که اپلیکیشن روی آن اجرا خواهد شد را دارند. طراحان که تجربه‌های بهتری را برای کاربران کامپیوتر ایجاد کرده‌اند، می‌توانند به آسانی به تجربه‌های غیردیجیتال مثل ملاقات بیماران در بیمارستان بپردازند. و پس از آنکه نحوه بازطراحی تجربه کاربری را در یک سازمان یاد گرفتند، آمادگی بیشتری برای پرداختن به تجربه کل‌نگر در سیستمی از سازمان‌ها دارند. برای مثال مدارس یکپارچه سان فرانسیسکو به تازگی با شرکت IDEO برای کمک به بازطراحی تجربه غذاخوری در تمام مدارس این ناحیه همکاری کرده است.
هرچه طراحی از دنیای محصولات بیشتر فاصله گرفته، ابزار آن با یک علم جدید و متمایز یعنی تفکر طراحی (Design Thinking) سازگار شده و به سمت آن گسترش یافته است. می‌توان گفت، برنده جایزه نوبل هربرت سایمون با کتاب معروف «علم مصنوعات» که در سال ۱۹۶۹ منتشر کرد، آغازگر این مسئله بود، او در این کتاب طراحی را بیشتر از آنکه به‌عنوان یک فرآیند فیزیکی توصیف کند، به‌عنوان یک روش تفکر توصیف کرد. و ریچارد بوکانان در مقاله سال ۱۹۹۲ خود با عنوان «مشکلات پیچیده در تفکر طراحی» پیشرفت بنیادینی داشت، او در این مقاله پیشنهاد کرد برای حل چالش‌های بیش از حد مزمن و دشوار از طراحی استفاده شود.
اما هرچقدر پیچیدگی فرآیند طراحی بیشتر می‌شود، مانع جدیدی به وجود می‌آید: آنچه که ما ممکن است «مصنوعات طراحی شده» بنامیم (محصول، تجربه کاربری، استراتژی یا سیستمی پیچیده)، باید مورد پذیرش ذینفعان باشد. در ادامه، این چالش جدید را توضیح می‌دهیم و نشان می‌دهیم که تفکر طراحی چگونه به نوآوران استراتژیک و سیستم کمک می‌کند تا جهان نوینی که تصور کرده‌اند را تحقق ببخشند. در حقیقت، ما می‌گوییم که برای محصول‌های خیلی پیچیده، طراحی «مداخله» آنها (یعنی معرفی و هماهنگ شدن این مصنوعات با وضع موجود) حتی خیلی مهم‌تر از طراحی خود مصنوعات است.
چالش جدید
عرضه یک محصول جدید که مشابه دیگر محصولات شرکت است (مثلاً نسخه هیبریدی یک مدل خودروی موجود) معمولاً امر مثبتی قلمداد می‌شود. این امر درآمدهای جدید ایجاد می‌کند و البته چند ویژگی منفی نیز دارد. خودوری جدید باعث هیچگونه تغییر معناداری در سازمان یا شیوه کاری کارکنان سازمان نمی‌شود و ذاتاً شغل افراد یا ساختار کنونی قدرت را تهدید نمی‌کند.
البته معرفی یک محصول جدید همیشه با نگرانی‌هایی همراه است. خودروی هیبریدی ممکن است در بازار شکست بخورد. چنین چیزی شرم آور است و هزینه به بار می‌آورد. عرضه خودروی هیبری شاید موجب شود تا دیگر خودروهای تولید شرکت از رده خارج شوند و این امر نارضا‌یتی طرفداران مدل‌های قدیمی را رقم بزند. با این وجود، طراح معمولاً نسبت به این نگرانی‌ها توجه چندانی ندارد. وظیفه او طراحی یک خودروی جدید و فوق العاده است و این دیگران (کارکنان بازاریابی یا منابع انسانی) هستند که باید به اثرات مربوطه بپردازند.
اما هر چقدر مصنوعات طراحی شده پیچیده‌تر و کمتر ملموس باشد، برای طراح کمتر امکان پذیر است که از اثرات چندگانه بالقوه آن چشم پوشی کند. شاید حتی خود مدل کسب و کار نیاز به تغییر داشته باشد. به این معنا که معرفی مصنوع جدید نیز به توجه طراحی نیاز دارد.
این مثال را در نظر بگیرید: چند سال پیش، MassMutual سعی داشت راه‌هایی نوآورانه برای متقاعد کردن افراد زیر چهل سال به خرید بیمه عمر پیدا کند، کاری که اغلب بسیار دشوار است. رویکرد استاندارد این بود، که یک محصول بیمه عمر ویژه طراحی شود و به روش سنتی بازاریابی شود. اما این شرکت نتیجه‌گیری کرد که این رویکرد احتمالاً موفقیت‌آمیز نخواهد بود. در عوض این شرکت با IDEO برای طراحی یک نوع کاملاً جدید از تجربه مشتری همکاری کرد که بیشتر بر روی آموزش برنامه‌ریزی مالی بلند مدت به افراد متمرکز بود.
برنامه «جامعه بزرگسالان» در سال ۲۰۱۴ به‌عنوان «برنامه‌ای بنیادین برای بزرگسالی» مطرح شد. شرکت به‌جای اینکه این برنامه را کاملاً به‌صورت آنلاین ارائه کند، آن را تبدیل به یک تجربه چند کاناله کرد که همراه بود با ابزار بودجه‌بندی دیجیتال و برنامه‌ریزی مالی پیشرفته، دفاتری با کلاس‌های درس و کتابخانه‌ای که مشتریان می‌توانستند از آن بازدید کنند و یک برنامه آموزشی که شامل همه چیز از سرمایه‌گذاری روی طرح بازنشستگی تا خرید نوشیدنی مقرون به صرفه بود. این رویکرد به‌شدت هنجارها و فرآیندهای سازمان را مختل می‌کرد، چرا که نه تنها نیازمند برند و ابزار دیجیتال جدید بود بلکه نیازمند روش‌های جدید کاری نیز بود. در حقیقت، برای خدمت جدید همه جوانب سازمان باید بازطراحی می‌شد، خدمتی که قرار بود با بینش‌های جدیدی که شرکت‌کننده‌ها نسبت به نیازهای خود برای MassMutual فراهم می‌کنند، تکامل پیدا کند.
وقتی مصنوعات بسیار پیچیده، مثلا یک اکوسیستم کسب و کار، مدنظر است، مشکلات یکپارچه سازی یک طراحی جدید بزرگتر نیز جلوه می‌کنند. برای مثال، گسترش موفق اتومبیل‌های خودران مستلزم این است که خودروسازان، ارائه‌دهنده‌های فناوری، تنظیم‌کننده‌های مقررات، دولت‌های محلی و ملی، شرکت‌های خدماتی و کاربران نهایی از روش‌های جدیدی مشارکت کرده و رفتارهای جدیدی را به‌کار گیرند. شرکت‌های بیمه چگونه با تولیدکننده‌ها و کاربران همکاری می‌کنند تا ریسک را تحلیل کنند؟ داده‌های جمع‌آوری‌شده از ماشین‌های خودران چگونه به اشتراک گذاشته می‌شوند که در عین حفاظت از حریم خصوصی، جریان ترافیک نیز مدیریت شود؟
طراحی‌های جدید در این مقیاس ترسناک هستند. جای تعجب ندارد که بسیاری از استراتژی‌ها و سیستم‌های واقعاً نوآورانه، بایگانی می‌شوند و هرگز و با هیچ روشی اجرایی نمی‌شوند. اما اگر با یک تغییر بزرگ به‌عنوان دو چالش همزمان و موازی (طراحی مصنوع مورد بحث و طراحی مداخله‌ای که آن را اجرایی می‌کند) برخورد کنید، می‌توانید احتمال محقق شدن آن را افزایش دهید.
طراحی مداخله
طراحی مداخله ایده‌ای است که با طی کردن روالی طبیعی، از تکرار روی ایده نمونه اولیه به دست آمده است که به عنوان راهی برای درک و پیش بینی بهتر واکنش مشتریان به یک مصنوع جدید عمل می‌کند. در رویکرد سنتی توسعه دهندگان محصول با مطالعه کاربر و ایجاد یک شرح محصول کار خود را شروع می‌کردند. سپس آنها به سختی کار می‌کردند تا طراحی افسانه‌ای را که شرکت در بازار راه اندازی کرده بود، ایجاد کند. در رویکرد طراحی محوری که IDEO مطرح کرد، کار برای درک کاربران، عمیق‌تر و انسانی‌تر بود و کمتر به مسائل آماری و کمی تکیه داشت.
در ابتدا، این موضوع، تمایز مهم بین رویکردهای قدیمی و جدید بود. اما IDEO متوجه شد که صرف نظر از اینکه درک اولیه چقدر عمیق باشد، طراح واقعاً قادر به پیش بینی واکنش کاربران به محصول نهایی نیست. به همین دلیل طراحان IDEO سریعتر شروع کردند به تعامل مجدد با کاربران و با نمونه اولیه‌های اولیه بسیار کم کیفیت سراغ آنها رفتند تا بازخوردشان را سریعتر دریافت کنند. سپس این کار را به صورت چرخه‌های کوتاه تکرار می‌کردند و به طور پیوسته محصول را بهبود می‌دادند تا زمانی که کاربران از آن خوشحال بودند. به این ترتیب، هنگامی که مشتری IDEO محصول خود را راه اندازی می‌کرد، موفقیت تقریباً تضمین شده بود (پدیده‌ای که باعث شد ساخت نمونه اولیه سریع یکی از روش‌های مورد قبول صنعت طراحی شود).
چرخه‌ی تکراری سریع ساخت نمونه اولیه تنها باعث بهبود مصنوع نبود. معلوم شد که این رویکرد، یک روش بسیار مؤثر برای جذب سرمایه و ایجاد تعهد سازمانی برای ارائه مصنوعات جدید به بازار است. یک محصول جدید، به خصوص یک محصول نسبتاً انقلابی، همیشه شامل یک شرط بندی مهم توسط تیم مدیریت است که به آن چراغ‌سبز نشان می‌دهد.
اغلب ترس از ناشناخته‌ها، ایده جدید را از بین می‌برد. ولی یک تیم با کمک روش ساخت نمونه اولیه سریع می‌تواند از موفقیت بازار مطمئن‌تر باشد. این اثر برای طرح‌های پیچیده و ناملموس دارای اهمیت بسزایی است.
برای مثال، در ایجاد استراتژی شرکت، یک رویکرد سنتی این است که استراتژیست (چه مستقر در شرکت و چه مشاور) مسئله‌ای را تعریف کند، راه حل را شناسایی کند و آن را به مسئول اجرایی ارائه دهد. در اغلب موارد، آن مسئول اجرایی یکی از واکنش‌های زیر را دارد: (1) این استراتژی، مشکلاتی که از نظر من حیاتی هستند را رفع نمی‌کند. (2) این موارد چیزهایی نیستند که من در نظر می‌گرفتم. (3) این موارد چیزهایی نیستند که من مطالعه می‌کردم. (4) این پاسخ، چیزی نیست که به نظر من قانع کننده باشد. در نتیجه، تعهد گرفتن از افراد اجرایی برای پیاده سازی یک استراتژی اتفاقی است که به ندرت رخ می‌دهد، به ویژه وقتی که استراتژی ارائه شده نسبت به شرایط موجود تفاوت معناداری داشته باشد.
پاسخ، تعامل تکراری با تصمیم گیرنده است. یعنی اینکه از همان ابتدا با مسئول اجرایی صحبت کنیم و بگوییم: «ما فکر می‌کنیم این مشکلی است که باید حل کنیم. این پیشنهاد، تا چه حد با دیدگاه شما مطابقت دارد؟» پس از مدت کوتاهی طراحان استراتژی دوباره در تعامل با مسئولان اجرایی می گویند: «با توجه به تعریف مسئله‌ای که در موردش توافق کردیم، می‌خواهیم این گزینه‌ها را بررسی کنیم. تا چه حد با گزینه‌هایی که شما تصور می‌کنید یکسان هستند؟ آیا گزینه‌هایی را فراموش کرده‌ایم؟ آیا گزینه‌هایی وجود دارد که از نظر شما قابل قبول نباشند؟» در ادامه، طراحان دوباره بازمی گردند و می گویند: «برنامه ما این است که این تحلیل‌ها را روی گزینه‌هایی که توافق کردیم، انجام دهیم. تا چه حد با این تحلیل‌ها موافق هستید و آیا موردی وجود دارد که فراموش کرده باشیم؟»
با این رویکرد، گام نهایی معرفی یک استراتژی جدید تقریباً یک امر تشریفاتی است. فردی که مسئول تأیید این استراتژی است، به تشخیص مشکل کمک کرده، احتمالات را تأیید کرده و تحلیل‌ها را قبول دارد. مسیر پیشنهادی دیگر غیرمنتظره و عجیب نیست. بلکه به تدریج در طی فرآیند ایجاد این استراتژی، افراد هم به آن متعهد شده‌اند.
هنگامی که چالش موجود، ایجاد تغییر در یک سیستم باشد (مثلاً ایجاد نوع جدیدی کسب و کار یا نوع جدیدی مدرسه) تعاملات باید حتی بیشتر گسترش داده شوند تا شامل همه ذینفعان اصلی باشند. در ادامه، به نمونه‌ای از این نوع طراحی مداخله می‌پردازیم که شامل یک آزمایش بزرگ مهندسی اجتماعی است که در پرو اتفاق می‌افتد.
لانچ، تنها یکی از گام‌های فرآیند است
بیل باکستون طراح باسابقه رابط کاربری در کتاب خود با عنوان «طراحی تجربه کاربری» محصول آی‌پاد شرکت اپل را به‌عنوان «موفقیت یک شبه‌ای» توصیف می‌کند که وقوع آن سه سال طول کشید. او در این کتاب تغییرات طراحی بسیاری که پس از راه‌اندازی این دستگاه روی آن انجام شد و برای موفقیت نهایی آن ضروری بود را مستند می‌کند.
همانطور که این داستان نشان می‌دهد؛ یک طراح خبره می‌داند که وظیفه ابتدایی ایجاد پذیرش کاربری برای یک بستر جدید و در ادامه اضافه کردن ویژگی‌های جدید است. وقتی جف هاوکینز اولین دستیار دیجیتالی موفق دنیا یعنی PalmPilot را توسعه داد، پافشاری کرد که فقط روی سه چیز (یک تقویم، مخاطب‌ها و یادداشت‌ها) تمرکز کند، چرا که احساس می‌کرد کاربران نمی‌توانند در ابتدا پیچیدگی بیشتری را مدیریت کنند. در طول زمان PalmPilot تکامل یافته و کارکردهای بسیار زیادتری را شامل شد، اما تا آن موقع بازار اصلی به درکی از این تجربه رسیده بود. ارائه ابتدایی آی‌پاد به‌شدت ساده بود: «هزاران آهنگ در جیب شما». فروشگاه آیتونز، تصاویر، بازی‌ها و اپلیکیشن‌ها پس از این اضافه شدند که کاربران بستر را پذیرفته و از پیچیدگی بیشتر استقبال می‌کردند.
همانطور که استراتژی‌ها و سیستم‌های بزرگ، به مرکز توجه تفکر طراحی تبدیل می‌شوند، تصور کردن مرحله آغاز به کار یک محصول به عنوان یکی از گام‌های لازم برای معرفی یک مفهوم جدید، اهمیت بیشتری پیدا خواهد کرد. قبل از ارائه یک محصول به بازار، طراحان با پیچیدگی‌های رو به افزایشی در صحبت‌های اولیه خود با کاربران هدف یک مصنوع و افراد تصمیم گیرنده مسئول طراحی، مواجه خواهند شد. راه حلی که عمداً پیچیدگی کمتری دارد معرفی خواهد شد، ولی این راه حل به گونه‌ای طراحی خواهد شد که بر اساس واکنش‌های کاربران، تکامل پیدا کند. تکرار و تعریف نقشی واضح برای کاربران، بخش کلیدی از هر طراحی مداخله‌ای خواهد بود.
فناوری‌های اطلاعاتی و محاسباتی جدید، ایجاد و به اشتراک گذاری نمونه‌های اولیه را بسیار ساده‌تر می‌کند، حتی اگر آنها دارای سیستم‌های پیچیده‌ای باشند و از جمعیت متنوعی از کاربران بازخورد دریافت کنند. در این دنیای جدید، آغاز به کار یک طراحی جدید دیگر نقطه تمرکز نیست بلکه فقط مرحله‌ای از یک مداخله با دقت طراحی شده است.
طراحی پِرویی جدید
گروه اینترکرپ (Intercorp Group) یکی از بزرگترین شرکت‌های پرو است، که تقریباً سی شرکت را در گستره متنوعی از صنایع کنترل می‌کند. مدیر عامل این شرکت، کارلوس رودریگز پاستور، از پدرش شرکت را به ارث برده است، پدرش که یک تبعیدی سیاسی بود در سال ۱۹۹۴ پس از بازگشت از تبعید کنسرسیومی را مدیریت کرد که یکی از بزرگترین بانک‌های پرو یعنی بانک بین‌المللی پرو را از دولت خرید. ردریگز در سال ۱۹۹۵ پس از مرگ پدرش کنترل بانک را به‌دست گرفت.
رودریگز می‌خواست فراتر از یک بانکدار باشد. آرزوی او این بود که با تقویت طبقه متوسط پرو به تحول اقتصاد این کشور کمک کند. او در اینتربانک که به تازگی نامش تغییر کرده بود، فرصتی مشاهده کرد که همزمان برای طبقه متوسط شغل ایجاد کند و همچنین نیازهای طبقه متوسط را برآورده کند. اما از همان ابتدا دریافت که نمی‌تواند با رویکرد «مرد بزرگ» به ویژگی استراتژیک شرکت‌های خوشه‌ای بزرگ و تحت کنترل یک خانواده که اغلب در اقتصادهای نوظهور غالب هستند، به این هدف برسد. رسیدن به این هدف نیازمند مشارکت بادقت مهندسی‌شده بسیاری از ذینفعان بود.
پرورش فرهنگ نوآوری.
اولین کار رقابتی کردن بانک بود. رودریگز تصمیم گرفت برای تحقق ایده‌اش، به بازارهای مالی پیشگام در قلمرو خود یعنی ایالات متحده توجه کند. او تحلیلگر یک شرکت کارگزاری در ایالات متحده را متقاعد کرد که اگرچه اینتربانک یکی از مشتریان این کارگزاری نبود، به او اجازه دهد در یک تور سرمایه‌گذاران بانک‌های ایالات متحده شرکت کند.
رودریگز متوجه شد که اگر می‌خواهد کسب و کاری ایجاد کند که منجر به تغییر اجتماعی شود، تنها کسب بینش توسط خود او و بازگرداندن آن بینش به شرکت کافی نیست. اگر تنها ایده‌های خود را اعمال می‌کرد، پذیرش بیشتر به صلاحیت او بستگی داشت و این شرایط منجر به تحول اجتماعی نمی‌شد. او نیاز داشت که مدیران شرکت نیز نحوه توسعه بینش را بیاموزند تا آنها نیز بتوانند برای جاه‌طلبی گسترده‌تر فرصت‌ها را شناخته و از آنها بهره‌برداری کنند. در نتیجه آن تحلیلگر را متقاعد کرد که به چهار نفر از همکاران او نیز اجازه پیوستن به تور را بدهد.
این رویداد نشان از رویکرد مشارکتی او به ایجاد استراتژی داشت، که رودریگز را قادر به ساخت یک تیم مدیریتی قوی و نوآور می‌کرد که بانک را در جایگاه رقابتی قرار می‌داد و با افزودن دامنه‌ای از کسب و کارهایی که نیاز طبقه متوسط را برآورده می‌کردند (سوپرمارکت‌ها، فروشگاه‌های بزرگ، داروخانه‌ها و سینماها) به کار شرکت تنوع می‌بخشید. تا سال ۲۰۱۵، اینترکورپ که گروه ساخته شده پیرامون اینتربانک بود، ۵۵۰۰۰ نفر را استخدام کرده و پیش‌بینی درآمد ۵ میلیارد دلاری داشت.
رودریگز در طول سال‌ها، سرمایه‌گذاری خود روی آموزش تیم مدیریت را گسترش داده است. او هر ساله مدیران را به برنامه‌هایی در دانشگاه‌ها یا شرکت‌های برتر (مثل مدرسه کسب و کار هاروارد و IDEO) می‌فرستاد و با این مؤسسات جهت توسعه برنامه‌های جدید برای اینترکورپ همکاری می‌کرد و ایده‌هایی که موفق نبودند را کنار گذاشته و ایده‌های موفق را بهبود می‌بخشید. به‌تازگی، اینترکورپ همراه با IDEO مرکز طراحی خود به نام آزمایشگاه ویکتوریا را افتتاح کرد. این مرکز که در یک منطقه رو به ترقی در شهر لیما قرار دارد، به‌عنوان هسته یک کانون رو به رشد نوآوری شهری عمل می‌کند.
اما رودریگز با ساخت یک گروه کسب و کار نوآور که هدفش مصرف‌کننده‌های طبقه متوسط بود، متوقف نشد. گام بعدی در برنامه او برای رسیدن به تحول اجتماعی شامل انتقال اینترکورپ به خارج از قلمروی کسب و کار سنتی می‌شد.
از کیف پول‌ها به قلب‌ها و ذهن‌ها.
آموزش خوب برای یک طبقه متوسط بالنده حیاتی است، اما پرو در این زمینه به‌شدت عقب بود. مدارس دولتی این کشور تاسف‌بار بودند و بخش خصوصی در آماده‌سازی کودکان برای آینده‌ای در طبقه متوسط کمی بهتر بود. اگر این شرایط تغییر نمی‌کرد، ظهور چرخه مثبتی از بهره‌وری و رونق نامحتمل بود. رودریگز نتیجه گرفت که اینترکورپ باید با ارزش پیشنهادی که هدفش والدین طبقه متوسط باشد، وارد کسب و کار آموزش شود.
چالش اصلی، ایجاد مقبولیت اجتماعی برای این کار بود و وجود منافع متفاوت در حوزه آموزش و پرورش، آن را سخت‌تر می‌کرد. بنابراین، طراحی یک مداخله برای موفقیت مدارس حیاتی بود. رودریگز برای ایجاد این طراحی همکاری نزدیکی با IDEO ایجاد نمود. آنها کار خود را از ذینفعانی شروع کردند که به احتمال زیاد، حاضر نبودند حضور یک موجودیت تجاری در حوزه آموزش را بپذیرند؛ چنین ایده‌ای حتی در کشوری مثل آمریکا که محیطی مناسب برای کسب و کارها فراهم می‌کند، بحث برانگیز است.
اولین حرکت اینترکورپ این بود که در سال 2007، جایزه‌ای با عنوان «معلم اثرگذار» ایجاد کند که به معلم‌های برتر در هر یک از 25 ناحیه کشور داده شد. این جایزه به سرعت مشهور شد، به این دلیل که هر معلمی که آن را برنده می‌شد، یک ماشین نیز دریافت می‌کرد. این امر علاقه واقعی اینترکورپ به بهبود آموزش و پرورش در پرو را مشخص کرد و به هموار کردن راه برای معلمان، کارمندان دولت و والدین کمک کرد تا ایده زنجیره‌ای از مدارس متعلق به آن شرکت را بپذیرند.
اینترکورپ در گام بعدی در سال 2010 یک کسب و کار کوچک مدرسه به نام «سان فلیپه نری» را خریداری کرد که توسط کارآفرین جورج یوسکی چسمن مدیریت می‌شد. در حالیکه این کسب و کار یک مدرسه را اداره می‌کرد و در حال توسعه دو مدرسه دیگر بود، چسمن برنامه‌هایی برای رشد داشت، اما تجربه اینترکورپ در ایجاد کسب و کارهای بزرگ در پرو می‌توانست این کسب و کار خطرپذیر را به جایگاهی فراتر از آن چیزی برساند که او تصور می‌کرد. اما این کسب و کار باید در مدل موجود خود تجدید نظر می‌کرد و این کار نیازمند معلم‌های با مهارت بالا بود که در پرو به‌شدت کمیاب بودند. رودریگز مدیرانی از کسب و کارهای دیگر خود (برای مثال یک متخصص بازاریابی از بانکش و یک متخصص امکانات از سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای خود) را همراه با IDEO دور هم جمع کرد تا یک مدل جدید به نام مدارس اینووا بسازند. این مدل باید آموزش برتر را با قیمتی ارائه می‌کرد که خانواده‌های طبقه متوسط از پس آن برآیند.
این تیم یک فرآیند طراحی شش ماهه انسان محور راه‌اندازی کرد. این فرآیند با درگیر کردن صدها نفر از دانش‌آموزان، معلمان، والدین و دیگر ذینفعان در رویکردهای امتحانی و درخواست بازخورد از آنها نسبت به آرایش و فعل و انفعالات کلاسی، آنها را به بررسی نیازها و انگیزه‌های خود مشغول کرد. نتیجه یک مدل توانمند از لحاظ فناوری بود که بسترهای آموزش آنلاین پیشگام در ایالات متحده یعنی خان آکادمی را یکپارچه می‌کرد. در این مدل معلم به‌جای آنکه تنها یک ارائه‌کننده درس باشد، در جایگاه یک تسهیل‌گر قرار می‌گرفت.
چالش طراحی مداخله این بود که والدین به یادگیری از طریق لپ تاپ اعتراض داشته باشند و معلم‌ها هم به این خاطر که نقشان از رهبری یادگیری به حمایت یادگیری تغییر کرده است، شورش نمایند. بنابراین، پس از شش ماه آماده‌سازی، اینووا یک طرح آزمایشی تمام‌عیار را راه‌اندازی کرد و از والدین و معلمان خواست تا در طراحی و اجرای آن کمک کنند.
اجرای آزمایشی نشان داد که دانش‌آموزان، والدین و معلمان عاشق مدل هستند، اما برخی از فرضیات بسیار اشتباه بودند. والدین به رویکرد آموزشی اعتراضی نکردند؛ در واقع، آنها اصرار داشتند که لپ‌تاپ‌ها در انتهای اجرای آزمایشی گرفته نشود. به‌علاوه، ۸۵ درصد از دانش‌آموزان خارج از ساعات کلاس از لپ‌تاپ‌ها استفاده می‌کردند. بر مبنای بینش‌های به‌دست آمده از اجرای آزمایشی تغییراتی جزئی در مدل به‌وجود آمد و والدین و معلمان تبدیل به حامیان بزرگی برای مدل اینووا در مکان‌های نزدیک شدند.
تبلیغات دهان به دهان گسترده‌ای انجام شد و پیش از آنکه مدارس ساخته شوند، ثبت نام در آنها تکمیل شد. از آنجاییکه اینووا به نوآوری مشهور بود، معلمان با وجود اینکه حقوق کمتری از نظام دولتی می‌گرفتند، می‌خواستند در آن مدارس کار کنند. در حالیکه ۲۹ مدرسه طبق این مدل فعالیت می‌کنند، اینووا اکنون در مسیر رسیدن به هدف ۷۰ مدرسه تا سال ۲۰۲۰ هست و برنامه دارد تا مدل خود را در تمام بازارهای پرو و حتی بازارهای خارج از این کشور گسترش دهد.
گسترش ثروت.
اگر اینترکورپ از منطق کسب و کار پیروی کرده بود، روی بخش‌های ثروتمند پایتخت کشور (لیما) تمرکز می‌کرد، جایی که طبقه متوسط به طور طبیعی در حال ظهور بود. اما رودریگز تشخیص داد که استان‌های دیگر نیز به طبقه متوسط نیز نیاز دارند. واضح بود که ایجاد طبقه متوسط در این ناحیه‌ها، مستلزم ایجاد شغل بود. یک راه برای ایجاد شغل، توسعه زنجیره سوپرمارکتی بود که از آهولد رویال در سال 2003 خریداری کرده و به سوپرمارکت پرونوس تغییر نام داده بود.
در سال ۲۰۰۷ این فروشگاه زنجیره‌ای، شروع به افتتاح شعبه‌های مختلف در استان‌های مختلف کرد. مصرف کنندگان محلی مطمئناً پذیرای این ایده بودند. زمانی که فروشگاهی در هانکایو افتتاح می‌شد، مشتریان کنجکاو یک ساعت یا بیشتر برای ورود به آن در صف می‌ایستادند. برای بسیاری، این نخستین تجربه خرده فروشی مدرن بود. این فروشگاه زنجیره‌ای، تا ۲۰۱۰، مشغول به اداره ۶۷ سوپرمارکت در ۹ منطقه بود و امروز به احداث ۱۰۲ فروشگاه در سراسر کشور می‌بالد.
در ابتدای کار، اینترکورپ متوجه شد که این نوع کسب و کارهای خرده‌فروشی به‌جای آنکه جوامع محلی را ثروتمند کند، آنها را در خطر فقیر شدن قرار می‌دهند. اگرچه سوپرمارکت‌ها شغل‌هایی با درآمد مناسب ارائه می‌کردند، اما ممکن بود به کسب و کار کشاورزان و تولیدکننده‌های محلی آسیب برسانند. از آنجاییکه این سوپرمارکت‌ها مقیاس کوچکی داشتند و معمولاً استانداردهای ایمنی غذایی پایینی را رعایت می‌کردند، ممکن بود دچار وسوسه تأمین همه چیز از لیما شوند. اما هزینه‌های تهیه و توزیع این کار موجب از بین رفتن حاشیه سود می‌شد و اگر این فروشگاه‌های زنجیره‌ای تولیدکننده‌های محلی را بیرون می‌راندند، ممکن بود بیش از شغل‌های ایجاد شده، شغل از بین برود.
در این صورت اینترکورپ، باید تولید محلی را از طریق اتحاد با کسب و کارهای محلی، تحریک می‌کرد. در سال ۲۰۱۰ این شرکت با حمایت یک سازمان مردم نهاد و دولت منطقه‌ای، برنامه پشن پرو را راه اندازی کرد. این برنامه به کشاورزان و تولید کنندگان کوچک کمک می‌کند تا امکانات خود را به اندازه‌ی کافی به روز کنند تا بتوانند محصولات خود را به شعبه‌های سوپرمارکت بفروشند. با گذشت زمان، برخی از این تأمین کنندگان حتی به تأمین کننده‌های منطقه‌ای و ملی تبدیل شدند.
در حال حاضر، سوپرمارکت‌ها در کل 218 قلم محصول از کسب و کارهای برنامه پشن پرو تأمین می‌کند که 5/1 میلیون دلار فروش سالانه به حساب می‌آید. یکی از آنها که در ابتدا یک نانوایی محلی بود که به فروشگاه‌های اطرافش خدمات می‌داد. این نانوایی در سال 2010 شروع به تأمین نان برای یکی از فروشگاه‌ها کرد و 6000 دلار فروش سالانه داشت. امروزه، این نانوایی با کمک برنامه پشن پرو، به سه فروشگاه نان می‌فرستد و 40000 دلار فروش سالانه دارد. یک فروشنده لبنیات نیز نمونه موفق دیگری است که در سال 2010 با فروش سالانه 2500 دلار و ارائه لبنیات به یک فروشگاه شروع کرد و در سال 2014، به 28 فروشگاه از جمله شعبه‌های اصلی در لیما فروش داشت و سالانه 100000 دلار درآمد کسب می‌کرد.
موفقیت اینترکورپ در تقویت طبقه متوسط پرو به طراحی متفکرانه مصنوعات بسیاری وابسته بود: یک بانک پیشگام، یک سیستم آموزشی نوآور و کسب و کارهای سازگار شده با شهرهای مرزی سرتاسر پرو. اما طراحی نحوه ورود این مصنوعات جدید به شرایط موجود به همان اندازه اهمیت داشت. رودریگز با دقت گام‌های ضروری برای درگیر کردن تمام طرف‌های مربوط در اتخاذ مصنوعات جدید را طرح‌ریزی کرد. او مهارت‌های مدیران اجرایی حاضر در تیم رهبری خود را عمیق‌تر کرد، فوت و فن طراحی را در افرادش بالا برد، معلمان و والدین را متقاعد کرد که یک مجموعه تجاری می‌تواند آموزش ارائه کند و با تولیدکننده‌های محلی شریک شد تا ظرفیت مورد نیاز برای تأمین سوپرمارکت‌ها را ایجاد کند. این مداخله‌های با دقت طراحی شده همراه با مصنوعاتی که به خوبی طراحی شده بودند باعث شده‌اند که تحول اجتماعی پرو نه یک آرمان غیرواقع‌بینانه بلکه یک احتمال واقعی باشد.
اصول این روش واضح و سازگار است. مداخله یک فرآیند چند مرحله‌ای است که شامل مراحل کوچک و بزرگ زیادی است. در طول کل سفر، تعامل با کاربران یک مصنوع پیچیده، برای حذف کردن طرح‌های بد و اطمینان پیدا کردن به موفقیت طرح‌های خوب ضروری است.
تفکر طراحی به عنوان راهی برای بهبود فرآیند طراحی محصولات ملموس آغاز شد. اما به همین جا اکتفا نمی‌کند. داستان اینترکورپ و دیگر داستان‌های مشابه نشان می‌دهد که اصول تفکر طراحی توانایی بیشتری برای مقابله با چالش‌های نامشهود در جذب افراد و پذیرش ایده‌ها و تجربیات جدید دارد.