بارآفرینی مدل کسب و کار
دسته بندی ها :
وبلاگ
در سال ۲۰۰۳، شرکت اپل با معرفی آی‌پاد (iPod) به همراه فروشگاه اینترنتی آیتونز، انقلابی در بازار سرگرمی‌های قابل حمل به‌وجود آورد، بازار جدیدی خلق و شرکت را متحول کرد. در کمتر از سه سال، ترکیب آی‌پاد و آیتونز به محصولی تقریباً ۱۰ میلیارد دلاری تبدیل شد که بیش از ۵۰ درصد از درآمد اپل را تشکیل می‌داد. ارزش بازار اپل از تقریباً ۱ میلیارد دلار در اوایل سال ۲۰۰۳ با جهشی به ۱۵۰ میلیارد در اواخر سال ۲۰۰۷ رسید.
این داستان موفقیت بسیار مشهور است. چیزی که کمتر به آن پرداخته شده، این است که اپل اولین شرکتی نبود که پخش موسیقی دیجیتال را به بازار عرضه کرد. شرکتی به نام دایموند مالتی مدیا (Diamond Multimedia) در سال ۱۹۹۸ نرم افزار ریو (Rio) را به بازار عرضه کرد. شرکت دیگری به نام بست دیتا، نرم افزار کابو را در سال ۲۰۰۰ عرضه کرد. هر دو محصول به خوبی کار می‌کردند و قابل حمل و شیک بودند. پس چرا آی‌پد به‌جای ریو یا کابو موفق شد؟
اقدام اپل بسیار هوشمندانه‌تر از ارائه یک فناوری خوب و جا دادن آن در طراحی جذاب بود. این شرکت فناوری مناسبی را با پوشش یک مدل کسب و کار عالی ارائه کرد. نوآوری واقعی اپل آسان و راحت کردن دانلود موسیقی دیجیتال بود. این شرکت برای انجام این کار یک مدل کسب و کار پیشگام ایجاد کرد که سخت‌افزار، نرم‌افزار و خدمات را ترکیب می‌کرد. این رویکرد مشابه مدل معروف طعمه و شکار (ریش‌تراش و تیغ) ژیلت کار می‌کرد؛ اما برعکس، اپل در واقع «تیغ‌ها» (موسیقی‌های آیتونز که حاشیه سود کمی دارد) را به مشتریان بخشید تا خرید «ریش‌تراش» (آی‌پاد با حاشیه سود بالا) را تضمین کند. این مدل ارزش را به شکل جدیدی تعریف کرد و تسهیلاتی را برای مشتریان فراهم نمود که قاعده بازی را تغییر می‌داد.
نوآوری در مدل کسب و کار موجب تغییر شکل کلی برخی صنایع و باز توزیع میلیاردها دلار ارزش شده است. فروشگاه‌های خرده‌فروشی تخفیفی مثل والمارت و تارگت که با مدل‌های کسب و کار پیشرو وارد بازار شدند، اکنون ۷۵ درصد از کل ارزش بخش خرده‌فروشی را در اختیار دارند. ارزش بازار شرکت‌های هواپیمایی کم هزینه ایالات متحده از مقداری ناچیز به ۵۵ درصد از ارزش بازار همه شرکت‌های حمل و نقل رسید. دست کم ۱۱ شرکت از ۲۷ شرکتی که در ۲۵ سال گذشته آغاز به‌کار کرده و در ۱۰ سال گذشته به فهرست فورچون ۵۰۰ راه یافته‌اند، این موفقیت را از طریق نوآوری در مدل کسب و کار به‌دست آورده‌اند.
اما داستان‌های نوآوری در مدل کسب و کار شرکت‌های جاافتاده مثل اپل کمیاب هستند. یک تحلیل پیرامون نوآوری درون شرکت‌های موجود در دهه گذشته نشان می‌دهد که تعداد اندکی از این نوآوری‌ها با مدل کسب و کار مرتبط بودند. مطالعه جدیدی در انجمن مدیریت آمریکا نشان داد که کمتر از ده درصد از سرمایه‌گذاری‌های مربوط به نوآوری در شرکت‌های جهانی، بر توسعه مدل‌های کسب و کار جدید متمرکز است.
با این وجود همه درباره آن صحبت می‌کنند. پژوهشی که توسط واحد هوش تجاری (EIU) انجام شد، حاکی از این بود که بیش از ۵۰ درصد از مدیران اجرایی معتقدند که برای رسیدن به موفقیت در آینده، نوآوری در مدل کسب و کار اهمیت بیشتری از نوآوری در محصول یا خدمت دارد. یک بررسی آماری از مدیران عامل که در سال ۲۰۰۸ توسط آی‌بی‌ام انجام شد، نیز همین نتایج را نشان داد. تقریباً همه مدیران عاملی که در این بررسی آماری حضور داشتند، نیاز به تطبیق مدل کسب و کارشان را گزارش کردند؛ و بیش از دو سوم آن‌ها اظهار داشتند که باید تغییرات گسترده‌ای در مدل کسب و کار اعمال کنند. در این شرایط سخت اقتصادی، برخی مدیران عامل از هم‌اکنون به‌دنبال نوآوری در مدل کسب و کار برای پاسخ به تغییرات مداوم در چشم‌انداز بازارشان هستند.
در نتیجه مدیران ارشد شرکت‌های موجود با پرسش ناامیدکننده‌ای روبرو می‌شوند: چرا رسیدن به رشد جدیدی که نوآوری در مدل کسب و کار می‌تواند به‌وجود بیاورد، آنقدر دشوار است؟ این پژوهش دو پاسخ را پیشنهاد می‌کند: مسئله اول فقدان تعریف است، یعنی پژوهش‌های رسمی بسیار کمی پیرامون پویایی و فرآیندهای توسعه مدل کسب و کار انجام شده است. مسئله دوم این است که شرکت‌های کمی مدل کسب و کار فعلی خود، یعنی منطق پشتیبانی کننده توسعه، وابستگی‌های متقابل طبیعی و نقاط قوت و محدودیت‌هایشان را به درستی درک می‌کنند. در نتیجه نمی‌دانند چه زمانی می‌توانند مدل کسب و کار اصلیشان را تقویت کنند و چه زمانی رسیدن به موفقیت نیازمند یک مدل کسب و کار جدید است.
پس از پرداختن به این مسائل در چندین شرکت، به این نتیجه رسیدیم که مدل‌های کسب و کار جدید اغلب در مرحله نخست، برای ذینفعان داخل و خارج شرکت جذاب به‌نظر نمی‌رسند. شرکت‌ها برای آنکه فراتر از مرزهای کنونی و سرزمین‌های جدید را ببینند، نیازمند یک نقشه راه هستند.
نقشه راه ما متشکل از سه گام ساده است. گام اول درک این مسئله است که موفقیت به هیچ وجه با اندیشیدن به مدل کسب و کار آغاز نمی‌شود. موفقیت با اندیشیدن به فرصتی آغاز می‌شود که منجر به برطرف کردن نیاز یک مشتری برای انجام یک کار، شود. گام دوم، تهیه طرح و برنامه‌ی کار است که چگونه شرکت شما آن نیاز را به شکلی سودآور برآورده می‌کند. در مدل این مقاله، این برنامه چهار عنصر دارد. گام سوم این است که آن مدل را با مدل موجود مقایسه کنید تا ببینید برای به‌دست آوردن این فرصت چقدر باید تغییر ایجاد کنید. پس از اینکه مقایسه صورت گرفت، متوجه خواهید شد که آیا می‌توانید از مدل و سازمان موجود خود استفاده کنید یا برای اجرای مدل جدید نیاز به یک واحد جدید دارید. هر شرکت موفقی در حال برآوردن یک نیاز واقعی مشتریان با یک مدل کسب و کار مؤثر است، فرقی نمی‌کند که آن مدل به وضوح فهمیده شده باشد یا نه. بیایید ببینیم این مدل شامل چه چیزهایی است.
تعریف مدل کسب و کار
از دیدگاه ما، مدل کسب و کار متشکل از چهار عنصر (ارزش پیشنهادی، فرمول سودآوری، منابع کلیدی، فرآیندهای کلیدی) به هم پیوسته است، که در کنار یکدیگر خلق و ارائه ارزش می‌کنند. اولین آن‌ها اهمیت فوق‌العاده‌ای دارد.
ارزش پیشنهادی (CVP)
یک شرکت موفق شرکتی است که راهی جهت خلق ارزش برای مشتریان یا به عبارتی روشی برای کمک به مشتریان در جهت انجام کاری مهم پیدا کرده است. منظور ما از «کار» یک مسئله اساسی در شرایطی معین است که به یک راه‌حل احتیاج دارد. پس از آنکه کار و تمام جنبه‌های آن، از جمله فرآیند کامل انجام آن را فهمیدیم، می‌توانیم پیشنهاد را طراحی کنیم. هرچه کار برای مشتری اهمیت بیشتری داشته باشد و سطح رضایت مشتری از گزینه‌های فعلی برای انجام کار پایین‌تر باشد، و هرچه راه‌حل شما از گزینه‌های موجود در انجام کار بهتر (و البته کم هزینه‌تر)، ارزش پیشنهادی به مشتری بالاتر خواهد بود. پژوهش نشان می‌دهد که وقتی محصولات و خدمات موجود با در نظر گرفتن نیاز واقعی طراحی نشده باشند و شما بتوانید پیشنهادی طراحی کنید که فقط آن کار را بی‌نقص انجام دهد، فرصت‌های ایجاد ارزش پیشنهادی برای مشتری بیشینه می‌شوند. در ادامه به این نکته بیشتر می‌پردازیم.
فرمول سودآوری
فرمول سودآوری، طرح اولیه‌ای است که نشان می‌دهد شرکت با ایجاد ارزش برای مشتری چطور برای خودش ارزش می‌آفریند. شامل موارد زیر است:
- مدل درآمدی: قیمت * حجم
- ساختار هزینه: هزینه‌های مستقیم، هزینه‌های غیر مستقیم، صرفه جویی حاصل از مقیاس. ساختار هزینه‌ها بیشتر از همه توسط هزینه منابع کلیدی که مورد نیاز برای مدل کسب و کار هستند هدایت می‌شوند.
- مدل حاشیه سود: باتوجه به مقدار و ساختار هزینه مورد انتظار، سهم مورد نیاز از هر تراکنش برای رسیدن به سود دلخواه.
- سرعت منابع: گردش موجودی کالا، دارایی‌های ثابت، سایر دارایی‌ها و در مجموع میزان بهره‌مندی از منابع باید چقدر سریع باشد تا حجم مورد انتظار و سود پیش بینی شده محقق شوند.
افراد اغلب فکر می‌کنند اصطلاحات «فرمول سودآوری» و «مدل کسب و کار» به جای یکدیگر قابل استفاده هستند. اما اینکه شما چگونه به سود می‌رسید تنها یک بخش از مدل کسب و کار است. یافته‌ها نشان می‌دهد که سودمندترین کار این است که با تعیین قیمت مورد نیاز جهت ارائه ارزش پیشنهادی به مشتریان شروع کنید و بعد از آن رو به عقب برای تعیین هزینه‌های متغیر و حاشیه سود ناخالص لازم حرکت کنید. سپس از این روش می‌توان مقیاس و سرعت منابع مورد نیاز برای رسیدن به سود دلخواه را تعیین کرد.
منابع کلیدی
منابع کلیدی دارایی‌هایی مانند افراد، فناوری، محصولات، امکانات، تجهیزات، کانال‌ها و برند هستند که برای تحویل ارزش پیشنهادی به مشتریِ هدف ضروری‌اند. در اینجا تمرکز بر عناصر کلیدی‌ای است که برای مشتری و شرکت ارزش ایجاد می‌کنند، و اینکه این عناصر چگونه با یکدیگر تعامل دارند. (همچنین هر شرکت منابع عامی نیز دارد که تمایز رقابتی ایجاد نمی‌کند.)
فرآیندهای کلیدی
شرکت‌های موفق از چنان فرآیندهای عملیاتی و مدیریتی برخوردارند که به آن‌ها اجازه می‌دهد به گونه‌ای ارزش پیشنهادی را به مشتریان ارائه کنند که بتوان آن ارزش‌ها را موفقیت تکرار کرد و توسعه داد. این امر ممکن است شامل کارهایی تکراری مانند آموزش، توسعه، تولید، بودجه بندی، برنامه ریزی، فروش و خدمات باشد. فرآیندهای کلیدی همچنین شامل قوانین، معیارها و هنجارهای یک شرکت نیز می‌شود.
این چهار عنصر در واقع سنگ بنای هر کسب و کاری را تشکیل می‌دهند. ارزش پیشنهادی به مشتری و فرمول سودآوری، ارزش قابل ارائه به مشتری و شرکت را تعریف می‌کنند؛ منابع و فرآیندهای کلیدی چگونگی عرضه آن ارزش به مشتریان و شرکت را توضیح می‌دهند.
هرچند این چارچوب ساده به نظر می‌رسد، قدرت آن در وابستگی‌های پیچیده موجود بین اجزایش نهفته است. تغییرات عمده در هر یک از این چهار عنصر بر دیگر عناصر و کل تأثیر می‌گذارد. کسب و کارهای موفق یک سیستم کمابیش پایدار را طراحی می‌کنند که این عناصر به شکلی منسجم و مکمل به هم مرتبط هستند.
مدل‌های موفق چگونه بنا می‌شوند؟
برای به تصویر کشیدن عناصر چارچوب مدل کسب و کارمان، نگاهی می‌اندازیم به آنچه در ورای نوآوری در مدل کسب و کار دو شرکت وجود دارد. نوآوری‌هایی که قواعد بازی را تغییر دادند.
خلق ارزش پیشنهادی به مشتری
بدون تعیین ارزش پیشنهادی شفاف برای مشتری، خلق یا بازآفرینی مدل کسب و کار ممکن نیست. این کار اغلب به‌عنوان یک درک ساده شروع می‌شود. یک لحظه تصور کنید که در یک روز بارانی در یک خیابان شهر بمبئی قرار ایستاده‌اید. ناگهان متوجه می‌شوید تعداد زیادی موتورسوار به‌طرز مخاطره‌آمیزی اطراف ماشین‌ها حرکت می‌کنند. وقتی با دقت بیشتری نگاه کنید، می‌بینید که اغلب خانواده‌هایشان را نیز بر این موتورسیکلت‌ها سوار کرده‌اند. اولین فکری که به ذهنتان خطور می‌کند، شاید این باشد که «این دیوانگی است!» یا «وضعیت کشورهای در حال توسعه به همین صورت است، افراد با هر شیوه‌ای که بتوانند به پیش می‌روند».
وقتی راتان تاتا از گروه تاتا (Tata Group) به این منظره نگاه کرد، متوجه یک کار حیاتی شد که باید انجام شود: یعنی تهیه گزینه‌ای ایمن‌تر برای خانواده‌های موتورسوار. او متوجه شد که ارزان‌ترین ماشین موجود در هند دست کم پنج برابر یک اسکوتر قیمت دارد و بسیاری از این خانواده‌ها توانایی خرید این ماشین‌ها را ندارند. ارائه یک گزینه جایگزین ارزان‌تر، امن‌تر و قابل استفاده در همه فصول برای خانواده‌های موتورسوار یک ارزش پیشنهادی قدرتمند بود، ارزش پیشنهادیی که پتانسیل رسیدن به ده‌ها میلیون نفری داشت که بخشی از بازار خرید ماشین نبودند. راتان تاتا همچنین متوجه شد که نمی‌توان از مدل کسب و کار تاتان موتورز برای توسعه این چنین محصولی با این قیمت استفاده کرد.
در انتهای دیگر طیف بازار، هیلتی (Hilti) که یک تولیدکننده ابزارآلات قدرتی برای صنعت ساخت و ساز و مستقر در لیختن‌اشتاین است، در کار واقعی‌ای که باید برای مشتریان فعلی خود انجام دهد، بازنگری کرد. یک پیمانکار با اتمام پروژه‌ها درآمد کسب می‌کند؛ اگر ابزار مورد نیاز در دسترس نباشد یا کارکرد مناسبی نداشته باشند، کار انجام نمی‌شود. پیمانکاران با مالکیت ابزارها کسب درآمد نمی‌کنند؛ با کاربرد آن ابزارها با بهره‌وری حداکثر کسب درآمد می‌کنند. هیلتی می‌توانست با فروش کاربری ابزارها به‌جای خود ابزارها به رفع نیاز پیمانکاران کمک کند. شرکت این کار را با مدیریت موجودی ابزار مشتریانش به‌وسیله فراهم کردن بهترین ابزار در بهترین زمان و انجام سریع تعمیر، جایگزینی و به‌روز رسانی ابزارها همه در ازای یک کارمزد ماهانه انجام می‌داد. شرکت برای آنکه این ارزش پیشنهادی را ارائه کند باید یک برنامه مدیریت شناور ایجاد می‌کرد و در این فرآیند تمرکز خود را از تولید و توزیع به خدمات معطوف می‌کرد. این کار به معنای تدوین یک فرمول سودآوری جدید و توسعه منابع و فرآیندهای جدید بود.
مهم‌ترین ویژگی یک ارزش پیشنهادی برای مشتری دقت آن است: یعنی با چه دقتی نیاز مشتری را رفع می‌کند. رسیدن به چنین دقتی اغلب دشوارترین مرحله کار است. شرکت‌هایی که به‌دنبال نوآوری هستند اغلب به جای تمرکز بر یک نیاز بر مجموعه‌ای از نیازها متمرکز می‌شوند؛ آن‌ها تلاش‌های خود را با هدف قراردادن بسیاری از نیازها تلاش‌هایشان را تضعیف می‌کنند. این شرکت‌ها در واقع با انجام کارهای زیاد، هیچ کاری را کاملاً درست انجام نمی‌دهند.
یکی از راه‌های ایجاد یک ارزش پیشنهادی دقیق برای مشتری فکر کردن به چهار عامل بازدارنده رایجی است که مانع افراد برای انجام کارهای خاص می‌شود: ثروت، دسترسی، مهارت یا زمان ناکافی. شرکت تولید نرم‌افزار اینتوییت، نرم‌افزار حسابداری کوییک بوکز را ابداع کرد تا نیاز صاحبان کسب و کارهای کوچک برای تمام نشدن پول نقدشان را برطرف کند. اینتوییت با انجام این کار به‌وسیله یک نرم‌افزار حسابداری کاملا ساده‌سازی شده‌اش، مانع مهارتی‌ای که صاحبان کسب و کار کوچک فاقد آموزش را از به کار بردن بسته‌های حسابداری پیچیده‌تر بازمی‌داشت، درهم شکست. کلینیک مینت، ارائه‌کننده خدمات اولیه بهداشتی داروخانه‌محور، عامل بازدارنده زمانی که افراد مبتلا به مشکلات سلامتی جزئی را از رفتن به مطب یک دکتر باز می‌داشت را با در دسترس قرار دادن پرستارهای متخصص بدون نیاز به قرار ملاقات از بین برد.
عناصر مدل کسب و کار موفق
هر شرکت موفق بر اساس یک مدل کسب و کار اثربخش فعالیت می‌کند. مدیران اجرایی با شناخت سیستماتیک همه بخش‌های اصلی مدل کسب و کار، قادرند دریابند که چگونه این مدل با استفاده از منابع کلیدی و فرآیندهای کلیدی مشخص یک ارزش پیشنهادی مؤثر را در مسیری سودآور محقق می‌کند. مدیران با درک این مطلب، می‌توانند تشخیص دهند که همان مدل چگونه می‌تواند برای یک ارزش پیشنهادی دیگر بکار گرفته شود. همچنین می‌توانند دریابند برای ساخت یک مدل کسب و کار جدید درصورت لزوم برای سرمایه گذاری چه کاری انجام بدهند.
ارزش پیشنهادی برای مشتری (cvp)
- مشتری هدف
- کاری که باید برای حل مشکل مهم یا برآوردن یک نیاز مهم برای مشتری هدف باید انجام شود
- پیشنهادی که مشکل را برطرف یا نیاز را برآورده می‌کند. این مورد نه تنها آنچه فروخته می‌شود، بلکه چگونگی به فروش رفتنش را تعریف می‌کند.
فرمول سودآوری
- مدل درآمدی. چقدر می‌توان پول درآورد: قیمت * حجم فروش. حجم فروش را می‌توان با اندازه بازار، دفعات خرید، فروش فرعی و غیره در نظر گرفت.
- ساختار هزینه. هزینه‌ها چطور تخصیص داده شده‌اند: شامل هزینه دارایی‌های کلیدی، هزینه‌های مستقیم، هزینه‌های غیرمستقیم، صرفه جویی حاصل از مقیاس.
- مدل حاشیه سود. برای رسیدن به سطح سود دلخواه، سود خالص هر تراکنش چقدر باید باشد.
- سرعت منابع. منابع با چه سرعتی باید مورد استفاده قرار گیرند تا حجم تولید مورد نظر به دست آید. شامل زمان بین شروع و اتمام فرآیند تولید، توان عملیاتی، گردش موجودی، به‌کارگیری دارایی و غیره می‌شود.
منابع کلیدی
مورد نیاز برای ارائه ارزش پیشنهادی سودآور به مشتری. می‌تواند شامل موارد زیر شود:
- افراد
- فناوری، محصولات
- تجهیزات
- اطلاعات
- کانال‌ها
- شراکت‌ها، اتحادها
- برند
فرآیندهای کلیدی
همچنین قواعد، معیارها و هنجارهایی که ارائه سودآور ارزش پیشنهادی مشتری را تکرار پذیر و مقیاس‌پذیر می‌کنند. آن‌ها می‌توانند شامل موارد زیر شود:
- فرآیندها: طراحی، توسعه محصول، منبع‌یابی، تولید، بازاریابی، استخدام و آموزش، فناوری اطلاعات
- قواعد و معیارها: الزامات حاشیه سود برای سرمایه‌گذاری، شرایط اعتباری، زمان بین شروع و اتمام فرآیند تولید، شرایط تأمین‌کننده
- هنجارها: اندازه فرصت مورد نیاز برای سرمایه‌گذاری، رویکرد نسبت به مشتریان و کانال‌ها
طراحی فرمول سودآوری
راتان تاتا می‌دانست که تنها راه برای آنکه خانواده‌ها موتورسیکلت‌ها را رها کرده و به ماشین روی بیاورند این بود که با کاهش شدید قیمت خودرو، مانع ثروتی در هم شکسته شود. تاتا به این فکر می‌کرد که «چه می‌شود اگر قاعده بازی را عوض کنم و ماشینی به قیمت ۱۰۰ هزار روپیه بسازم؟» و به دنبال یک نقطه قیمتی در حدود ۲۵۰۰ دلار یعنی کمتر از نصف قیمت ارزان‌ترین ماشین موجود بود. البته این اتفاق پیامدهای قابل توجهی برای فرمول سودآوری داشت: این اتفاق نیازمند کاهش قابل توجه حاشیه سود ناخالص و تقلیل اساسی بسیاری از عناصر ساختار هزینه بود. اما او می‌دانست که اگر بتواند به‌طرز قابل توجهی حجم فروش را افزایش دهد، می‌تواند درآمد کسب کند و می‌دانست که پایگاه هدف مصرف‌کننده‌هایش به‌طور بالقوه عظیم است.
در مورد هیلتی، حرکت به سوی برنامه‌ی رفع نیاز پیمانکاران مستلزم انتقال دارایی‌ها از ترازنامه‌های مشتریان به ترازنامه هیلتی و تولید درآمد از طریق مدل اجاره / اشتراک بود. مشتریان می‌توانستند با پرداخت یک هزینه ماهانه مجموعه کاملی از ابزارها را در اختیار داشته باشند، ضمن اینکه تعمیر و نگهداری ابزار نیز برعهده شرکت بود. این اتفاق نیازمند تحول اساسی در همه مولفه‌های فرمول سودآوری بود: جریان درآمد (قیمت گذاری، مراحل پرداخت و نحوه در نظر گرفتن حجم فروش)، ساختار هزینه (شامل هزینه‌های افزوده شده توسعه فروش و مدیریت قرارداد) و حاشیه سود حمایتی و سرعت تراکنش‌ها.
شناسایی منابع و فرآیندهای کلیدی
برای بیان ارزش پیشنهادی هم برای مشتری و هم برای کسب و کار، شرکت‌ها باید منابع و فرآیندهای کلیدی لازم برای انتقال این ارزش را در نظر بگیرند. برای مثال، برای یک شرکت خدمات حرفه‌ای، منابع کلیدی عموماً متشکل از کارکنان است، و فرآیندهای کلیدی طبیعتاً با آن افراد در ارتباط هستند (برای مثال، آموزش و توسعه). برای یک شرکت کالاهای بسته بندی شده، برندهای قوی و خرده فروشانی که به درستی انتخاب شده‌اند، منابع کلیدی هستند و فرآیندهای ساخت برند و مدیریت کانال جزء فرآیندهای حیاتی به حساب می‌آیند.
منابع و فرآیندها اغلب به تنهایی تمایز ایجاد نمی‌کنند بلکه رابطه آن‌ها با یکدیگر تمایز ایجاد می‌کند. شرکت‌ها تقریباً همیشه باید منابع و فرآیندهای کلیدی خود را به شکل منحصر به فردی یکپارچه کنند تا یک کار را به‌صورت تمام و کمال برای مجموعه‌ای از مشتریان به سرانجام برسانند. موفقیت در این زمینه تقریباً همیشه منجر به ایجاد مزیت رقابتی پایدار می‌شود. تمرکز اولیه بر ارزش پیشنهادی و فرمول سودآوری شفاف می‌کند که این منابع و فرآیندها چگونه باید با یکدیگر مرتبط باشند. برای مثال، بیشتر بیمارستان‌های عمومی ارزش پیشنهادیی ارائه می‌کنند که می‌توان آن را به این صورت توصیف کرد «ما برای همه هر کاری انجام می‌دهیم». به این منظور این بیمارستان‌ها نیازمند مجموعه وسیعی از منابع (متخصص‌ها، تجهیزات و غیره) هستند که با هیچ روش اختصاصی نمی‌توان آن‌ها را یکپارچه کرد. نتیجه نه تنها عدم وجود تمایز بلکه نارضایتی است.
در مقابل، بیمارستانی که روی یک ارزش پیشنهادی خاص متمرکز می‌شود، می‌تواند منابع و فرآیندهای خود را به شکل منحصر به فردی یکپارچه کند که موجب رضایت مشتریان شود. برای مثال سازمان بهداشت ملی یهودیان در دنور پیرامون یک ارزش پیشنهادی متمرکز سازماندهی شده که آن را اینگونه تعریف می‌کنیم، «اگر مبتلا به یک بیماری دستگاه ریوی هستید، اینجا بیایید. ما منشأ بیماری را تشخیص می‌دهیم و درمان مؤثر تجویز می‌کنیم». با محدود کردن تمرکز خود توانسته فرآیندهایی را توسعه دهد که یکپارچگی متخصص‌ها و تجهیزات تخصصی را به دنبال داشته است.
تاتا موتورز برای آنکه بتواند نیازهای ارزش پیشنهادی برای مشتری و فرمول سودآوری خود را برای خودروی نانو برطرف کند، باید نحوه طراحی، تولید و توزیع یک ماشین را از نو تبیین می‌کرد. تاتا تیم کوچکی از مهندس‌های نسبتاً جوان تشکیل داد که برخلاف طراح‌های باتجربه‌تر در تفکر خود تحت تأثیر و محدود به فرمول‌های سود فعلی خودروسازان نبودند. این تیم به‌طرز چشمگیری تعداد قطعات یک ماشین را کاهش داد که منجر به صرفه‌جویی قابل توجهی در هزینه شد. و تاتا همچنین استراتژی تأمین خود را از نو تبیین کرد و ۸۵ درصد از اجزای خودروی نانو را برون‌سپاری کرد و تعداد فروشنده‌هایی که برای تأمین استفاده کرد ۶۰ درصد کمتر از حد معمول بودند تا هزینه‌های تراکنش را کاهش داده و به صرفه جویی حاصل از مقیاس بیشتری دست یابد.
در سوی دیگر خط تولید، تاتا به دنبال یک روش کاملاً جدید برای مونتاژ و توزیع خودروهایش بود. طرح نهایی این است که اجزای ماژولی خودرو به شبکه‌ای مرکب از کارخانه‌های مونتاژ مستقل، متعلق به کارآفرینان و همچنین، کارخانه‌های تحت تملک شرکت حمل شود که خودرو را بر حسب سفارش تولید کنند. طراحی، تولید، توزیع و سرویس‌دهی خودروی نانو به شیوه‌ای اصولاً جدید انجام خواهد شد، شیوه‌ای که بدون یک مدل کسب و کار جدید امکان‌پذیر نخواهد بود. و در حالیکه هنوز مشخص نیست، اما شاید راتان تاتا در این فرآیند یک مسئله ایمنی ترافیک را حل کند.
بزرگ‌ترین چالش هیلتی آموزش نماینده‌های فروش این شرکت جهت انجام یک وظیفه کاملاً جدید بود. مدیریت ناوگان مثل یک فروش نیم ساعته نیست؛ متقاعد کردن مشتریان برای خرید یک برنامه به‌جای یک محصول نیازمند روزها، هفته‌ها و حتی ماه‌ها جلسات است. نماینده‌های میدانی که معمولاً با رهبران کارگران و مدیران خرید پای کار در خودروهای یدک‌کش سر و کار داشتند، ناگهان خود را در موقعیتی روبروی مدیران عامل و مدیران مالی در میزهای اتاق کنفرانس دیدند.
به‌علاوه، اجاره نیازمند منابع جدید (نفرات جدید، سیستم‌های فناوری اطلاعات پرقدرت‌تر و فناوری‌های جدید دیگر) برای طراحی و توسعه بسته‌های مناسب و سپس رسیدن به توافق در مورد پرداخت‌های ماهانه بود. هیلتی باید برای نگهداری از انبار بزرگی از ابزارآلات، فرآیندی ایجاد می‌کرد که از فرآیند مشتریانش هزینه بسیار کمتر و بهره‌وری بسیار بیشتری داشته باشد. این اتفاق مستلزم انبارداری، یک سامانه مدیریت موجودی و تأمین ابزارهای جایگزین بود. هیلتی برای مدیریت مشتریان، وب‌سایتی طراحی کرد که به مدیران ساخت و ساز اجازه می‌داد که تمام ابزارهای مورد نیاز خود و نرخ کاربرد آن‌ها را ببینند. مدیران با دسترسی آسان به این اطلاعات می‌توانستند به راحتی حسابداری هزینه مرتبط با آن دارایی‌ها را برآورد کنند.
قواعد، هنجارها و معیارها اغلب آخرین عناصر در یک مدل کسب و کار در حال توسعه هستند و ممکن است تا زمانی که محصول یا سرویس جدید مورد آزمایش قرار نگرفته باشد به طور کامل پیش بینی نشود. که البته نیازی به پیش‌بینی هم نیست. مدل‌های کسب و کار به انعطاف‌پذیری نیاز دارند تا در سال‌های اولیه‌شان دچار تغییر و تحول شوند.
چه زمانی یک مدل کسب و کار جدید نیاز است؟
شرکت‌های جاافتاده نباید به نوآوری مدل کسب و کار کم توجه باشند. آن‌ها اغلب می‌توانند محصولات جدیدی خلق کنند که بدون تغییر بنیادی مدل کسب و کارشان، رقبا را از عرصه رقابت خارج کنند. برای مثال، شرکت پروکتر اند گمبل با محصولاتی همچون پارچه‌های گردگیری یکبار مصرف سوئیفر و فبرز که نوع جدیدی از خوشبو کننده هوا است، نوآوری‌های تحول آفرینی در بازار به وجود آورد. هر دوی این نوآوری‌ها براساس مدل کسب و کار موجود پروکتر اند گمبل و تسلطش بر بازار کالاهای مصرفی خانگی ساخته شده‌اند.
اما زمان‌هایی وجود دارد که ایجاد رشد جدید نیازمند مخاطره و ورود به نه تنها قلمروی ناشناخته‌ای از بازار بلکه ورود به قلمروی ناشناخته‌ای از مدل کسب و کار است. چه زمان؟ پاسخ کوتاه این است: «زمانی که همه چهار عنصر مدل موجود شما نیازمند تغییرات قابل توجه باشند»، اما همیشه به این راحتی نیست. اینجا به وضوح نیازمند قضاوت مدیریتی هستیم. مشاهده پنج موقعیت استراتژیک اغلب نیازمندی به تغییر مدل کسب و کار را نشان می‌دهند:
- فرصتی که از طریق نوآوری تحول آفرین نیاز گروه‌های بزرگی از مشتریان بالقوه‌ای را مورد توجه قرار دهید که به دلیل بیش از حد گران یا پیچیده بودن راه‌حل‌های موجود به‌طور کامل از بازار حذف شده‌اند. از جمله فرصت عمومی کردن محصولات در بازارهای در حال ظهور (یا رسیدن به کف هرم) همانند کاری که خودروی نانو انجام داد.
- فرصتی برای کسب درآمد از یک فناوری کاملاً نو در پوشش یک مدل کسب کار جدید (اپل و پخش‌کننده‌های موسیقی) یا فرصتی برای بهره‌گیری از یک فناوری امتحان‌شده با عرضه آن به یک بازار کاملاً جدید (برای مثال ارائه فناوری‌های نظامی در حوزه تجاری یا برعکس).
- فرصت تمرکز بر نیاز مشتری در جایی که هنوز چنین تمرکزی وجود ندارد. این مسئله در صنایعی که شرکت‌ها بر روی محصولات یا بخش‌های بازار متمرکز هستند، معمول است، و منجر به این می‌شود که این شرکت‌ها با اصلاح مداوم محصولات موجود، آن‌ها را به کالای اولیه یا کامودیتی در طول زمان تبدیل می‌کند. تمرکز بر کارها به شرکت‌ها اجازه می‌دهد سودآوری صنعت را بازتعریف کنند. برای مثال، وقتی که فدکس، به بازار توزیع محموله‌های پستی وارد شد، سعی نکرد به‌وسیله قیمت‌های پایین‌تر یا بازاریابی بهتر رقابت کند. در عوض، بر روی برآورده کردن یک نیاز برطرف‌نشده مشتریان برای دریافت بسیار سریع‌تر و مطمئن‌تر محموله‌ها نسبت دیگر خدمت‌های موجود در آن زمان تمرکز کرد. این شرکت برای انجام این کار باید منابع و فرآیندهای کلیدی خود را با بهره‌وری بسیار بیشتری یکپارچه می‌کرد. مدل کسب و کاری که ناشی از این تاکید بر نیاز بود، مزیت رقابتی قابل توجهی را نصیب فدکس کرد که شرکت یوپی‌اس برای تقلید از آن سال‌ها زمان نیاز داشت.
- نیاز به دفع اختلالگران بازار که محصول ارزانی تولید می‌کنند. اگر خودروی نانو موفق شود، دیگر خودروسازها را تهدید خواهد کرد، همانطور که یک نسل قبل کارخانه‌های کوچک تولید فولاد با تولید محصولاتی با قیمتی بسیار کمتر مجتمع‌های بزرگ تولید فولاد را در معرض خطر قرار دادند.
- نیاز برای پاسخ به یک مبنای رقابتی در حال تغییر. آنچه معرف یک راه‌حل قابل قبول در یک بازار است در طول زمان بالاخره تغییر می‌کند و منجر به کامودیتی یا کالای اولیه شدن بخش‌های اصلی بازار می‌شود. یکی از دلایل تغییر مدل کسب و کار هیلتی کاهش هزینه‌های تولید در سطح جهان بود: شرکت‌های تازه وارد کم هزینه که به اندازه کافی خوب بودن، داشتند بازار هیلتی را می‌ربودند.
البته، شرکت‌ها نباید به دنبال بازآفرینی مدل کسب و کار باشند. مگر در صورتی که مطمئن باشند فرصت به دست آمده به اندازه‌ای بزرگ است که ضامن سعی و تلاششان باشد. هیچ دلیلی برای ایجاد مدل جدید کسب و کار وجود ندارد، مگر این که نه فقط برای شرکت بلکه از جهاتی برای صنعت یا بازار هم جدید و عامل تغییر باشد. اگر غیر از این باشد بیشتر از همه می‌تواند به اتلاف وقت و پول بیانجامد.
پرسش‌های زیر در ارزیابی اینکه آیا چالش نوآوری در مدل کسب و کار منجر به نتایج قابل قبول خواهد شد یا خیر، به شما کمک می‌کند. پاسخ «بله» به هر چهار پرسش، به‌شدت شانس اجرای موفقیت‌آمیز را افزایش می‌دهد:
- آیا می‌توانید نیازی را با ارزش پیشنهادی به مشتری به صورت متمرکز و جذاب پاسخ دهید؟
- آیا می‌توانید مدلی تعبیه کنید که در آن همه عناصر (ارزش پیشنهادی به مشتری، فرمول سودآوری، منابع کلیدی و فرآیندهای کلیدی) با همکاری یکدیگر به بهره‌ورترین شیوه ممکن کار را انجام دهند؟
- آیا می‌توانید فرآیند توسعه کسب و کاری خلق کنید که از قید آثار اغلب منفی کسب و کار اصلی شما رها باشد؟
- آیا مدل کسب و کار جدید می‌تواند در کار رقبا اختلال ایجاد کند؟
خلق یک مدل جدید برای یک کسب و کار جدید به این معنا نیست که مدل فعلی تهدید شده یا باید تغییر کند. یک مدل جدید اغلب کسب و کار اصلی را تقویت و تکمیل می‌کند، همان طور که داو کورنینگ (Dow Corning) این موضوع را متوجه شده است.
چگونه داو کورنینگ از راه خود خارج شد؟
وقتی به وضوح نیاز به نوآوری در مدل کسب و کار احساس می‌شود، موفقیت نه تنها از راه رسیدن به مدل مناسب به‌دست می‌آید، بلکه وابسته به این است که اطمینان حاصل کنیم شرکت موجود مانع ایجاد ارزش یا شکوفایی مدل جدید نمی‌شود. این یکی از مسائل داو کورنینگ هنگام ایجاد یک واحد کسب و کار جدید با یک فرمول سودآوری جدید و از پایه بود.
داو کورنینگ سالیان سال، هزاران محصول سیلیکونی می‌فروخت و به صنایع مختلف خدمات فنی پیشرفته ارائه می‌داد. اما پس از سال‌ها رشد سودآور، چند حوزه محصولی راکد شده بود. یک بررسی استراتژیک بینشی حیاتی را آشکار کرد: بخش محصولات کم هزینه شرکت در حال تبدیل شدن به کامودیتی یا کالای اولیه بود. بسیاری از مشتریانی باتجربه در کاربرد سیلیکون، دیگر نیازی به خدمات فنی نداشتند؛ آن‌ها به‌دنبال محصولات پایه‌ای با قیمت پایین بودند. این تحول فرصتی برای رشد را فراهم کرد، اما داو کورنینگ برای آنکه بتواند از آن فرصت بهره ببرد، باید راهی جهت خدمات‌رسانی به این مشتریان به‌وسیله یک محصول ارزان پیدا می‌کرد. اما مسئله این بود که مدل کسب و کار و فرهنگ هر دو بر مبنای محصولات و بسته‌های خدماتی گران و نوآور ایجاد شده بودند. گری اندرسون مدیر عامل داو کورنینگ در سال ۲۰۰۲ از دان شیتز، مدیر اجرایی شرکت، خواست تا در راستای رسیدن به یک کسب و کار جدید برای مشتریان کم هزینه، تیمی تشکیل دهد.
این تیم با تدوین یک ارزش پیشنهادی برای مشتری شروع کرد، ارزشی که تیم معتقد بود نیاز این مشتریان قیمت محور برآورده کند. تیم برآورد کرد که محدوده قیمتی باید 15 درصد کاهش یابد (که برای یک محصول در حال کامودیتی شدن، کاهش بسیار زیادی بود). وقتی تیم با تحلیل الزامات این ارزش پیشنهادی را دریافت، متوجه شد که رسیدن به آن نقطه نیازمند اقداماتی بسیار فراتر از تنها حذف خدمات است. کاهش چشمگیر قیمت نیازمند یک فرمول سودآوری متفاوت با یک ساختار هزینه بسیار کمتر بود که به‌شدت وابسته به توسعه یک تیم فناوری اطلاعات جدید بود. شرکت برای اینکه بتواند محصولات بیشتری را سریع‌تر بفروشد، باید از اینترنت استفاده می‌کرد تا فرآیندها را خودکار کرده و تا حد ممکن بالاسری را کاهش دهد.
زیر پا گذاشتن قواعد
شرکت داو کورنینگ در مقام شرکت بالغ و موفق، مملو از کارکنان بسیار آموزش دیده‌ای بود که به ارائه ارزش پیشنهادی سفارشی و تماس فراوان با مشتری در این شرکت عادت داشتند. برای اینکه کسب و کار جدید خودکار شود، باید بسیار بیشتر از قبل استاندارد شود و این به معنای برقراری قواعد متفاوت و در مجموع بسیار سختگیرانه‌تر بود. برای مثال، اندازه‌های سفارش باید محدود به چند گزینه با حجم بالا باشد؛ زمان بین شروع و اتمام فرآیند سفارش باید بین دو تا چهار هفته باشد (موارد استثنا هزینه اضافی خواهد داشت)؛ و شرایط اعتبار باید تثبیت شود. اگر یک خریدار به خدمات مشتریان احتیاج داشته باشد باید هزینه‌ای پرداخت کند. همه چیز کاملاً مشخص بود: کسب و کار خطرپذیر جدید باید ارتباط کمی با مشتری داشته، خودکفا و استاندارد شده باشد. داو کورنینگ برای رسیدن به موفقیت باید قواعدی را زیر پا می‌گذاشت که در گذشته راهنمای موفقیت شرکت بودند.
دان شیتز در مرحله بعد باید برآورد می‌کرد آیا کسب و کار خطرپذیر جدید، با قواعد جدید می‌تواند در محدوده تشکیلات اصلی داو کورنینگ موفق شود. او یک مانور آزمایشی ترتیب داد تا نحوه برخورد کارکنان و سیستم‌های موجود به نیازمندی‌های ارزش پیشنهادی جدید را امتحان کند. او به‌سختی شکست خورد چرا که عادت‌های ریشه‌دار و فرآیندهای موجود هر تلاشی برای تغییر شرایط را خنثی می‌کردند. به‌وضوح مشخص شد که پیش از آنکه اجرای طرح آغاز شود، پادتن‌های شرکتی آن را از بین می‌برند. مسیر پیش رو روشن بود: کسب و کار خطرپذیر جدید نباید در قید قواعد موجود باشد و برای تصمیم‌گیری نسبت به قواعد مناسب آزاد باشد تا خط کالای کسب و کار جدید رشد کند. برای پرورش فرصت و همچنین محافظت از مدل موجود، شرکت به یک واحد کسب و کار جدید با یک هویت برند جدید نیاز داشت. در نتیجه زایمتر (Xiameter) متولد شد.
شناسایی قابلیت‌های تازه
پس از ارائه ارزش پیشنهادی و فرمول سودآوری جدید، شرکت زایمتر بر قابلیت‌های جدید مورد نیاز، و منابع و فرآیندهای کلیدی آن متمرکز شد. فناوری اطلاعات، که در آن زمان تنها بخش کوچکی از قابلیت‌های اصلی شرکت داو کورنینگ بود، به صورت بخشی اساسی از این کسب و کار ظاهر شد که اکنون تحت وب فعالیت می‌کند. همچنین شرکت زایمتر به کارمندانی نیاز داشت که بتوانند با سرعتی بالا تصمیمات هوشمندانه بگیرند و در محیط‌های بسیار متغیر و سرشار از ابهام پیشرفت کنند. واضح بود که این توانایی‌های تازه باید به محیط کسب و کار آورده می‌شد.
اگرچه قرار بود زایمتر به‌عنوان یک واحد کسب و کار مجزا دایر و اداره شود، اما دان شیتز و تیم زایمتر نمی‌خواستند مزیت شرکت موجود را رها کنند، مزیتی که به‌واسطه دانش عمیق نسبت به صنعت و محصولات خودشان به‌وجود آمده بود. چالش روبروی تیم این بود که بدون وارد کردن ذهنیت منطبق بر قواعد قدیمی از تخصص موجود استفاده کنند. شیتز درون شرکت داو کورنینگ یک پژوهش برای پیدا کردن کارکنان ریسک‌پذیر انجام داد. وقتی او در طول فرآیند مصاحبه با گزینه‌های دارای مهارت‌های لازم برخورد می‌کرد، از آن‌ها می‌خواست در همان لحظه پیش از آنکه از اتاق خارج شوند، شغل را بپذیرند. این رویکرد به او این امکان را داد تا افرادی که دارای توانایی تصمیم‌گیری لحظه‌ای و پذیرفتن ریسک‌های بزرگ بودند را دستچین کند.
چاشنی مخفی: صبر
کسب و کارهای جدید و موفق معمولاً مدل‌های کسب و کارشان را چهار بار یا بیشتر در مسیر رسیدن به سودآوری بازبینی می‌کنند. در حالیکه فرآیند نوآوری مدل کسب و کاری که به خوبی در نظر گرفته شده است اغلب می‌تواند این دوره را کوتاه و مختصر کند، اما شرکت‌های موجود موفق باید شکست اولیه را تحمل کرده و نیاز به تصحیح مسیر را متوجه شوند. شرکت‌ها به همان میزان که بر اجرا تمرکز دارند باید روی یادگیری و تعدیل نیز متمرکز شوند. به شرکت‌هایی که مدل کسب و کار جدید اتخاذ کرده‌اند، توصیه می‌کنیم که برای رشد و ترقی صبور باشند (به بازار فرصت آشکار شدن بدهند) اما برای سود بی صبر باشند (به عنوان اعتبار اولیه‌ای که مدل کار کند). یک کسب و کار سودآور بهترین نشانه اولیه یک مدل قابل قبول است.
بنابراین، داو کورنینگ برای آنکه امکان آزمون و خطا را فراهم کند که به‌طور طبیعی توام با خلق همه چیزهای جدید است. و در عین حال یک چرخه توسعه ایجاد کند که با خرج کمترین منابع امکان‌پذیر باشد و منجر به نتیجه شود، مقیاس عملیات زایمتر را کوچک نگه داشت. اما برای راه‌اندازی یک جدول زمانی جسورانه ایجاد کرد و هدف‌گذاری سودآوری را انتهای سال اول تعیین کرد.
زایمتر در مدت سه ماه سرمایه‌گذاری داو کورنینگ را بازپرداخت کرد و تبدیل به یک موفقیت بزرگ و متحول‌کننده شد. پیش از این داو کورنینگ هیچ مؤلفه فروش آنلاینی نداشت؛ اما اکنون 30 درصد از فروش شرکت یعنی تقریباً سه برابر میانگین این صنعت، منشأ آنلاین دارد. اغلب این مشتریان آنلاین، مشتریان جدید هستند. زایمتر نه تنها مشتریان موجود را از کسب و کار اصلی دور نکرد، بلکه در واقع به کسب و کار اصلی کمک کرد و به فروشنده‌های داو کورنینگ این امکان را داد که بسیار آسان‌تر قیمت‌گذاری پریمیوم را برای پیشنهادهای اصلی خود اعمال کنند در عین حال که یک جایگزین مناسب نیز برای افراد حساس به قیمت ارائه کرد.
اقدامات شرکت‌های جاافتاده برای رسیدن به رشد تحول‌آفرین معمولاً برخاسته از نوآوری در محصول یا فناوری است. ویژگی تلاش‌های این شرکت‌ها اغلب چرخه‌های توسعه طولانی و اقدامات نامنظم برای پیدا کردن یک بازار است. همانطور که داستان آی‌پاد شرکت اپل در ابتدای این مقاله نشان می‌دهد، کسب و کارهای واقعاً حول‌آفرین هرگز حول کشف و تجاری‌سازی فناوری برجسته‌ای شکل نگرفته‌اند. موفقیت این کسب و کارها ناشی از جای دادن فناوری جدید در یک مدل کسب و کار قدرتمند و مناسب است.
باب هیگنز، بنیان گذار شرکت هایلند کپیتال پارتنرز، در بیست سال حضورش در این صنعت، موفقیت و شکست کسب و کارهای خطرپذیر زیادی را دیده است. او اهمیت و قدرت نوآوری در مدل کسب و کار را اینگونه خلاصه می‌کند: «فکر می‌کنم ما (سرمایه گذارهای خطرپذیر) از لحاظ تاریخی زمانی شکست خوردیم که از فناوری حمایت کردیم. و زمانی موفق شدیم که از مدل‌های کسب و کار جدید حمایت کردیم».