خلق ارزش از طریق نوآوری در مدل کسب و کار

آیا شرکت شما می‌تواند از یک مدل کسب و کار جدید سود ببرد؟ برای پاسخ به این پرسش، 6 سوال این مقاله را پاسخ دهید.

شرکت‌ها اغلب تلاش‌های قابل توجهی برای نوآورانه کردن فرآیندها و محصولات خود انجام می‌دهند تا به رشد درآمد و حفظ یا افزایش حاشیه سود برسند. اما نوآوری‌هایی که منجر به بهبود فرآیندها و محصولات شوند، اغلب پر هزینه و زمان‌بر هستند، و نیازمند سرمایه‌گذاری قابل توجهی در همه مسائل از تحقیق و توسعه تا منابع خاص، کارخانه‌ها و تجهیزات جدید و حتی واحدهای جدید کسب و کار هستند. با این وجود بازگشت سرمایه آینده این سرمایه‌گذاری‌ها همیشه نامعلوم است. امروزه شرکت‌های بیشتری با توجه به تردیدی که نسبت به این سرمایه‌گذاری‌های بسیار بزرگ دارند، به سوی نوآوری در مدل کسب و کار به‌عنوان جایگزین یا تکمیل‌کننده نوآوری محصول یا فرآیند می‌روند.

یک بررسی آماری جهانی بین بیش از ۴۰۰۰ مدیر ارشد که به تازگی توسط اکونومیست اینتلیجنس یونیت (EIU) انجام شده، نشان داد که اکثریت افراد (%۵۴)  مدل کسب کار جدید را به‌عنوان یک منبع مزیت رقابتی در آینده، به محصولات و خدمات جدید ترجیح می‌دهند. تحلیلگران EIU نتیجه‌گیری کردند که «پیام نهایی شفاف است: نحوه انجام کسب و کار توسط شرکت‌ها اغلب به همان اندازه مهم یا مهمتر از آن کاری است که انجام می‌دهند». در یک مطالعه جهانی مشابه که توسط آی‌بی‌ام (IBM) انجام گرفت و در آن با بیش از ۷۵۰ رهبر بخش شرکتی و عمومی در مورد موضوع نوآوری مصاحبه شد، پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که «فشارهای رقابتی، نوآوری در مدل کسب و کار را خیلی بیشتر از آنچه انتظار می‌رفت، در فهرست اولویت‌های مدیران عامل بالا برده است» اما، این سطح از توجه شاید خیلی تعجب‌آور نباشد چرا که مطالعه آی‌بی‌ام همچنین نشان داد احتمال تاکید شرکت‌هایی که حاشیه‌های عملیاتی‌شان در پنج سال گذشته رشد سریع‌تری از رقبای آن‌ها داشته، روی نوآوری در مدل کسب و کار دو برابر احتمال تاکید آن‌ها روی نوآوری در محصول یا فرآیند است. یکی از مدیران عامل توضیح داد که چرا تمرکز شرکت آن‌ها روی نوآوری در مدل کسب و کار رشد داشته است:

بیشتر نوآوری‌ها و صرفه جویی در هزینه‌ها که می‌توانستند در حوزه عملیاتی به دست بیایند، قبلاً به دست آمده‌اند. مهم‌ترین تمرکز ما روی نوآوری در مدل کسب و کار است، جایی که بیشترین منافع واقع شده‌اند. ایجاد تغییری در کیفیت محصول یا آمادگی تحویل یا مقیاس تولید کافی نیست. باید در جاهایی نوآوری کنیم که رقیبانمان کاری نمی‌کنند.

نوآوری در مدل کسب و کار همچنین می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند در بستر نوآوری محصول پیش بیافتند، اما این در حالی است که یک مدیر عامل در مطالعه‌ای دیگر توضیح داد که «شما همیشه یک نوآوری با حذف از بازار فاصله دارید، کافیست یک نوآوری رقابتی جدید ایجاد شود و نیاز برای محصول شما را از بین ببرد». اما یک محصول خوب که در یک مدل کسب و کار نوآور گنجانده شده، سخت‌تر از رده خارج می‌شود. شاید فردا یک نفر پخش‌کننده موزیک بهتری نسبت به اپل ارائه کند، اما تعداد کمی از چند صد میلیون مصرف‌کننده‌ای که آیپاد و حساب کاربری آیتونز دارند، حاضر به تغییر به برند دیگر هستند.

نوآوری در مدل کسب و کار به چند دلیل برای مدیران، کارآفرینان و پژوهشگران دانشگاهی اهمیت دارد. نخست اینکه نمایشگر منبعی از ارزش آینده است که کمتر بهره‌برداری‌شده است. دوم اینکه  تقلید یا کپی‌برداری از کل یک سیستم بدیع دشوارتر از تقلید از یک محصول یا فرآیند بدیع است. از آنجایی که اغلب، تضعیف و از بین بردن نوآوری محصول یا فرآیند نسبتاً آسان‌تر است، نوآوری در سطح مدل کسب و کار برخی اوقات می‌تواند به معنای یک مزیت عملکردی پایدار باشد. سوم اینکه،  نوآوری در مدل کسب و کار می‌تواند ابزار رقابتی قدرتمندی باشد؛ بنابراین، مدیران باید نسبت به احتمال تلاش‌های رقبا در این زمینه آگاه باشند. تهدیدهای رقابتی اغلب از بیرون مرزهای قراردادی یک صنعت وارد می‌شوند.

ما مدل کسب و کار یک شرکت را به‌عنوان سیستمی از فعالیت‌های به هم پیوسته و وابسته به یکدیگر تعریف می‌کنیم که نحوه «پرداختن به کسب و کار» توسط یک شرکت در تعامل با مشتریان، شرکا و فروشنده‌های خود را مشخص می‌کند. به عبارت دیگر، یک مدل کسب و کار مجموعه‌ای از فعالیت‌های مشخص (سیستم فعالیت) است که برای برطرف کردن نیازهای ادراک شده بازار اجرا می‌شود، همچنین در مدل کسب و کار مشخص می‌شود که کدام طرف‌ها (یک شرکت یا شرکایش) کدام فعالیت‌ها را انجام دهند و چگونه این فعالیت‌ها به یکدیگر مرتبط هستند. پژوهش در مورد مدل‌های کسب و کار را یک دهه پیش با بررسی عمیق مدل‌های کسب و کار ۵۹ شرکت کسب و کار الکترونیکی در اروپا و ایالات متحده که عرضه اولیه سهام (IPO) خود را انجام داده بودند، شروع شده است. در ادامه یک مجموعه داده منحصر به فرد ایجاد شده که شامل اطلاعاتی با جزئیات درباره مدل کسب و کار ۱۹۰ شرکت کارآفرینی بود که بین سال‌های ۱۹۹۶ تا ۲۰۰۰ در فهرست شرکت‌های سهامی عام ایالات متحده یا اروپا قرار داشتند. این داده‌های مدل کسب و کار شرکت‌ها را به یک مجموعه داده دیگر راجع به استراتژی کسب و کار که به‌شکل دستی گردآوری شده بود، ضمیمه شده و به‌صورت تجربی اثبات شده که استراتژی بازار محصول و مدل کسب و کار یک شرکت ساختارهای متمایزی هستند که بر روی عملکرد شرکتی تاثیر می‌گذارند. به‌تازگی، به توسعه مواردی در زمینه انتخاب مدل کسب و کار و تکامل آن پرداخته شده است.

براساس این کار، در این مقاله روی نوآوری طرح کسب و کار در زمینه شرکت‌های معتبر تمرکز می‌شود. هرچند، این ایده‌ها به طور مساوی برای نوآوران مدل‌های کسب و کار کاملاً جدید و برای مدیران شرکت‌هایی که نیاز به سازگار ساختن مدل کسب و کارشان و دستیابی به نوآوری در مدل کسب و کار مناسب برای سازمانشان دارند هم  قابل اجرا است. حتی تحت شرایط کمیابی منابع، سازمان‌ها نیازی به رد کردن نوآوری به عنوان راه بهبود انتظارات عملکردشان ندارند. بلکه، مدیران باید به فرصت‌های نوآوری در مدل کسب و کار برای تکمیل، نه جانشینی، نوآوری محصولات یا فرآیندها توجه کنند. نوآوری مدل کسب و کار به مدیران اجازه می‌دهد تا تعادلی بین هزینه‌ها و مزایای نوآوری، مثلاً با مشارکت دادن شرکا در سیستم جدید خلق ارزش، برقرار سازند.

نوآوری در مدل کسب و کار در عمل

برای آنکه قدرت نوآوری در مدل کسب و کار را ملاحظه کنید، سرگذشت این دو شرکت را در نظر بگیرید: اپل و اچ‌تی‌سی (اچ‌تی‌سی)، تولیدکننده دستگاه‌های موبایل مستقر در تایوان. اپل در بیشتر تاریخ خود روی تولید سخت افزار و نرم افزار نوآور به خصوص کامپیوترهای شخصی متمرکز بوده است. اپل با تولید آیپاد و خدمت آنلاین مرتبط با آن در زمینه دانلود قانونی موسیقی یعنی آیتونز، یک نوآوری بنیادی در مدل کسب و کار خود ارائه داد. اپل اولین شرکت کامپیوتری بود که با پیوند توزیع موسیقی با توسعه نرم‌افزار و سخت‌افزار آیپاد، توزیع موسیقی را مشمول فعالیت‌های خود کرد. اپل با افزودن این فعالیت جدید به مدل کسب و کار خود، که به‌طور مستقیم ناشران موسیقی را با کاربر نهایی مرتبط می‌کند، توزیع موسیقی را متحول کرد. این شرکت به‌جای اینکه صرفاً با ارائه سخت‌افزار جدید و نوآور به بازار رشد کند، مدل کسب و کار خود را متحول کرد تا مشابه مدل کسب و کار «ریش تراش و تیغ» شرکت‌هایی مثل ژیلت یک رابطه مداوم با مشتریانش را در آن بگنجاند. این کار باعث شد اپل و شرکای مدل کسب و کارش ارزشی مداوم از کاربرد سخت‌افزارها و نرم‌افزارهای اپل کسب کنند. اپل با این کار، جایگاه نوآوری خود را از حوزه محصول به نوآوری در مدل کسب و کار گسترش داد و تغییر درآمدها، سود و قیمت سهام این شرکت بازتاب‌دهنده این نوآوری موفق در مدل کسب و کار بوده‌اند.

 

رقابت با این چنین عملکردی حتی برای شرکت‌های برتر دیگری که تنها متکی بر نوآوری در محصول هستند، دشوار است. اچ‌تی‌سی از ابتدای بنیان گذاری در سال ۱۹۹۷، تولیدکننده تجهیزات اصلی بسیار نوآور و سودآور و با رشد بالایی بوده است. در ابتدای کار، اچ‌تی‌سی برای گوشی‌های موبایل شرکت‌های پالم، اچ‌پی، و تی-موبایل که دارای سیستم عامل مایکروسافت بودند، دستگاه فرستنده و گیرنده تولید می‌کرد. در سال ۲۰۰۶، این شرکت راهبرد بازار محصول خود را از تولید قراردادی تجهیزات اصلی به فروش گوشی‌های هوشمند خود با برند اچ‌تی‌سی به اپراتورهای شبکه بی‌سیم و مردم عادی از طریق کانال‌های توزیع مختلف تغییر داد. اچ‌تی‌سی در زمینه‌های بسیاری سرآمد بوده است، این شرکت کارهای زیادی را در حوزه بازار محصول گوشی‌های هوشمند برای اولین بار انجام داده و برنده جوایز فراوانی برای نوآوری‌های فناوری بسیار خود شده است. اما تمرکز مدل کسب و کار اچ‌تی‌سی همچنان بر روی طراحی سخت‌افزار و نوآوری در محصول باقیمانده است. در نتیجه، مثل این است که اچ‌تی‌سی ریش‌تراش‌های فوق‌العاده‌ای تولید می‌کند اما تیغه‌ای تولید نمی‌کند: مدل کسب و کار این شرکت تنها این امکان را فراهم می‌کند که از فروش گوشی‌های هوشمند و تبلت‌های نوآور و پیشرفته خود درآمد کسب کند، اما از کاربرد آن‌ها هیچ درآمدی ندارد. مقایسه عملکرد سهام اچ‌تی‌سی و اپل در دو سال گذشته این حقیقت را روشن می‌کند که در حوزه بازار پرسرعت فناوری، نوآوری در محصول بدون نوآوری در مدل کسب و کار ممکن است همیشه مزیت رقابتی کافی ایجاد نکند.

برخلاف اپل، شرکت اچ‌تی‌سی در زمینه تولید یا ارائه محتوا یا خدمات موبایلی حضور نداشته و دستگاه‌های این شرکت روی سیستم عامل‌های شخص ثالث مثل سیستم عامل گوگل اندروید کار می‌کنند، و این باعث شده اچ‌تی‌سی تنها از فروش سخت‌افزار درآمد ایجاد کند. اما در طرف مقابل، اپل به علت قابلیت تعامل پایگاه نرم‌افزاری شرکت (آی‌او‌اس، آیتونز، اپ استور، آی‌کلود) برای محصولات مختلفش از جمله کامپیوترها (آی‌مک)، تبلت‌ها (آی‌پد)، گوشی‌ها (آیفون) و پخش‌کننده‌های موزیک (آی‌پاد) از صرفه جویی حاصل از تنوع تولید بهره می‌برد. به‌علاوه، اپل از مالکیت مستقیم کانال‌های توزیع خود (فروشگاه آنلاین اپ استور و فروشگاه‌های فیزیکی خرده‌فروشی اپل) سود می‌برد. همچنین مدل کسب و کار اپل این امکان را به این شرکت می‌دهد که از فروش اپلیکیشن‌های شخص ثالث در اپ استور ، از فروش موسیقی در آیتونز و از شرکت AT&T برای استفاده از آیفون‌های این شرکت جهت تماس صوتی و شبکه داده درآمد کسب کند.

چطور می‌توان در طراحی مدل کسب و کار نوآوری کرد؟

یک مدل کسب و کار نوآورانه می‌تواند یا یک بازار جدید بسازد یا به شرکت اجازه دهد که در بازار موجود، فرصت‌های جدید ایجاد کند و از آن‌ها بهره ببرد.  برای مثل شرکت دل (Dell)، یک مدل کسب و کار مشتری محور و تولید بر اساس سفارش را به کار گرفت که جایگزین مدل سنتی تولید برای انبار شد که در آن کامپیوتر از طریق فروشگاه‌های خرده فروشی فروخته می‌شد.

اما تغییرات در طراحی مدل کسب و کار می‌تواند ظریف باشد؛ این تغییرات حتی وقتی پتانسیل مختل کردن یک صنعت را نداشته باشند، می‌توانند مزایای مهمی برای نوآور به همراه داشته باشند. رستوران‌های زنجیره‌ای تاکو بل (Taco Bell) که فست‌فود به سبک مکزیکی عرضه می‌کنند را در نظر بگیرید، تاکو بل در دهه ۱۹۸۰ تصمیم گرفت آشپزخانه‌های رستوران را به واحدهای گرم کردن و سر هم کردن غذا تبدیل کند. بیشتر فعالیت‌های ریز کردن، پختن و تمیز کردن به شعب مرکزی منتقل شد. غذا به‌صورت پیش‌پخته در کیسه‌های پلاستیکی به رستوران‌ها ارسال می‌شد و در آنجا گرم، سر هم و عرضه می‌شد. این مدل کسب و کار چند مرحله‌ای در صنعت فست‌فود تحول‌آفرین نبود، اما به تاکو بل این امکان را داد که به صرفه جویی حاصل از مقیاس و بهبود بهره وری و کنترل کیفیت دست یابد، همچنین فضای مشتریان درون رستوران را افزایش داد.

دیگر شرکت‌ها ممکن است بخواهند مدل‌های کسب و کار خود را به شیوه چند مرحله‌ای مشابهی تغییر دهند یا از یک نوآوری در مدل کسب و کار در صنعت خود پیروی کنند تا به تعادل رقابتی برسند.

نوآوری در مدل کسب و کار می‌تواند به چند روش اتفاق بیافتد:

1. با افزودن فعالیت‌های جدید، برای مثال از طریق ادغام رو به جلو یا عقب؛ به این شکل از نوآوری در مدل کسب و کار به عنوان «محتوای» سیستم فعالیت جدید اشاره می‌کنیم.
2. با ارتباط دادن فعالیت‌ها به شیوه‌های جدید؛ به این شکل  از نوآوری در مدل کسب و کار به عنوان «ساختار» سیستم فعالیت جدید اشاره می‌کنیم.
3. با تغییر یک یا چند طرفی که هر یک از فعالیت‌ها را انجام می‌دهند؛ به این شکل از نوآوری در مدل کسب و کار به عنوان «حاکمیت» سیستم فعالیت جدید اشاره می‌کنیم.

محتوا، ساختار و حاکمیت سه عنصر طراحی هستند که مدل کسب و کار یک شرکت را متمایز می‌کنند.

کافیست به اندازه کافی یک یا چند عنصر را تغییر دهید، آن وقت مدل را تغییر داده‌اید. مطلب زیر را در نظر بگیرید.

محتوا

محتوای یک سیستم فعالیت اشاره دارد به منتخبی از فعالیت‌هایی که قرار است اجرا شود. برای مثال، بانکولامبیا، بزرگ‌ترین بانک کلمبیا فعالیت‌هایی فراتر از فعالیت‌های یک بانک خرد معمولی اتخاذ کرد. نیاز ادراک شده بازار برای این فعالیت‌ها تقاضا برای اعتباردهی خرد میان بیش از شصت درصد از مردم کلمبیا بود که دسترسی به خدمات بانکی نداشتند. این بانک برای اجرای این فعالیت‌های جدید (که نوآوری در محتوای مدل کسب و کارش محسوب می‌شد) باید مدیران برتر خود را آموزش می‌داد، کارکنان جدید استخدام کرده و آموزش می‌داد و فعالیت‌های جدید را به سیستم موجود (بسترها، فرم‌ها و کانال‌ها) مرتبط می‌کرد.

مثال دیگری برای نوآوری در مدل کسب و کار متمرکز بر محتوا آی‌بی‌ام است. این شرکت پس از یک بحران مالی شدید در اوایل دهه ۱۹۹۰، تمرکز خود را از تأمین سخت‌افزار به ارائه خدمات معطوف کرد. آی‌بی‌ام با استفاده از دانشی که در چند دهه آموخته بود، چند فعالیت جدید را در مشاوره، تعمیر و نگهداری فناوری اطلاعات و خدمات دیگر راه‌اندازی کرد. تحولی اساسی اتفاق افتاد: تا سال ۲۰۰۹ افزون بر نیمی از ۹۶ میلیارد دلار درآمد آی‌بی‌ام از این فعالیت‌ها کسب شد، فعالیت‌هایی که کمتر از ۱۵ سال از راه‌اندازی آن‌ها می‌گذشت.

ساختار

ساختار یک سیستم فعالیت توصیف می‌کند که فعالیت‌ها چگونه و با چه ترتیبی به هم متصل هستند. برای مثال پرایسلاین (Priceline.com) را در نظر بگیرید. این آژانس مسافرتی آنلاین ارتباطاتی با شرکت‌های هواپیمایی، شرکت‌های کارت اعتباری و سیستم رزرو مرکزی، برقرار کرده است. با معرفی بازار معکوس که در آن مشتریان قیمت‌های دلخواهشان را برای پذیرش فروشندگان ارسال می‌کنند، پرایسلاین مکانیسم مبادله‌ کاملاً نوینی را ایجاد کرد که این افراد از طریق آن در تعامل هستند و بلیط‌های هواپیمایی فروخته می‌شوند. Priceline به خاطر سیستم فعالیت نوآورانه‌ خود حق امتیاز مدل کسب و کار را دریافت نمود- ساختار نوینی که همچنان وجه تمایز این شرکت از دیگر آژانس‌های مسافرتی است.

حاکمیت

حاکمیت یک سیستم فعالیت به این اشاره دارد که چه کسی فعالیت‌ها را انجام می‌دهد. برای مثال، استفاده از فرانچایز یکی از رویکردهای ممکن به حاکمیت سیستم فعالیت نوآور است. این کار می‌تواند کلید رسیدن به ارزش باشد، همانطور که کارآفرین ژاپنی Suzuki Toshifumi در اوایل دهه ۱۹۷۰ متوجه شد که سیستم فرانچایز  توسعه یافته در ایالات متحده، پاسخی ایده‌آل به مقررات سختگیرانه دولت ژاپن برای فروشگاه‌های خرده فروشی است، مقرراتی که اندازه و ساعات کاری آن‌ها را محدود کرده بود. سوزوکی با فرانچایز کردن فروشگاه‌های 7-Eleven در ژاپن، یک مدل بدیع از حاکمیت سیستم فعالیت را اتخاذ کرد (مدلی که برای ژاپن جدید بود، اما برای بقیه دنیا جدید نبود) و توانست از طریق مدیریت حرفه‌ای و سازگاری محلی ارزش ایجاد کند.

مثالی دیگر برای ساختار حاکمیت نوآور، تشکیل کنسرسیومی از ناشران مجله‌ها متشکل از Time، Hearst، Meredith و Conde Nast است که به‌منظور توسعه یک کیوسک فروش مجله آنلاین با استفاده از چندین فرمت انجام شده است. مالکیت شرکت منتج از این کنسرسیوم یعنی Media Issue Next را رقبای این صنعت به‌صورت مشترک برعهده دارند، این اقدام واکنشی به کاهش تیراژ رسانه‌های چاپی (و در نتیجه کاهش درآمد تبلیغات در این رسانه‌ها) و رشد رسانه‌های دیجیتال است. ناشران که برای بقا می‌جنگند، فراتر از رقابت شدید، به منافع مشترک خود در ایجاد یک زمینه جدید برای مجلات در دوران دیجیتال می‌اندیشند. همانطور که مور، مدیر عامل سابق تایم اظهار می‌کند، «بیش از پیش آشکار شده است که رسیدن به یک مدل کسب و کار دیجیتال مناسب برای آینده کسب و کار ما حیاتی است».

اما یک شرکت چطور می‌تواند احتمال ایجاد مدل کسب و کار صحیح برای شرایط خودش را افزایش دهد؟ در پژوهشی، چهار محرک به هم پیوسته ارزش اصلی مدل کسب و کار را مشخص قبلا مشخص شده‌اند: نوظهوری (Novelty)، وابستگی (Lock-in)، مکمل‌ها (Complementarities) و بهره‌وری (Efficiency).

1. نوظهوری میزان نوآوری در مدل کسب و کار را که در سیستم فعالیت نهفته است را به دست می‌آورد.
2. وابستگی اشاره به آن دسته از فعالیت‌های مدل کسب و کار دارد که هزینه‌های تغییر یا مشوق‌های زیادی برای مشارکت‌کنندگان مدل کسب و کار ایجاد می‌کنند تا در سیستم فعالیت بمانند و معامله انجام دهند. برای مثال نسپرسو (Nespresso) بخشی از شرکت Nestle در نظر بگیرید. این شرکت یک دستگاه اسپرسو ساز جدید و ارزان‌قیمت را معرفی کرد که از کپسول‌های قهوه‌ ساخته شده توسط شرکت نسپرسو استفاده می‌کند. هنگامی که مشتری یک دستگاه نسپرسو را خریداری می‌کند، مجبور است از کپسول قهوه نسپرسو استفاده کند که این امر ایجاد یک وابستگی می‌کند و Nestle را قادر می‌سازد که هم از فروش و هم از استفاده از دستگاه سود مالی حاصل کند، این سود از فروش کپسول‌های مصرفی حاصل می‌شود که مشتریان مجبور هستند خریداری کنند. راه‌اندازی این محصولات به بازطراحی اساسی سیستم فعالیت وابسته است، به عنوان مثال، پرداختن به فعالیت‌های متفاوتی چون خرده فروشی.
3. مکمل‌ها به اثر ارزش افزای وابستگی‌های میان فعالیت‌های مدل کسب و کار اشاره دارند. برای مثال، ای‌بی (eBay) را در نظر بگیرید، که بستری برای خرید و فروش اینترنتی محصولات دست دوم و نو میان خریداران و فروشنده‌های مستقل ارائه می‌کند. یکی از نیازمندی‌های اصلی این بستر برای آنکه به درستی عمل کند یک ساز و کار پرداخت است که به خریداران این امکان را می‌دهد که حتی وقتی فروشنده به خدمات کارت اعتباری دسترسی ندارد، خریدار بتواند وجه را از طریق کارت اعتباری پرداخت کند. شرکت پرداخت آنلاین پی‌پال (PayPal) که توسط ای‌بی خریداری شد، این کارکرد را ارائه می‌کند و مبادلاتی که در غیر این صورت تکمیل آن‌ها ممکن نبود را تسهیل می‌کند. به عبارت دیگر، پی‌پال روی سیستم فعالیت ای‌بی اثر ارزش افزایی دارد.
4. بهره وری به صرفه جویی حاصل از پیوستگی‌های سیستم فعالیت اشاره دارد. والمارت را در نظر بگیرید که نه تنها مفهوم خرده فروشی تخفیفی را ترویج کرد بلکه برای پشتیبانی از راهبرد کم هزینه خود یک سیستم فعالیت طراحی کرد. یکی از فعالیت‌های مهم در این سیستم لجستیک و زنجیره تامین است. والمارت در طول زمان، فرآیندهای بسیار پیشرفته‌ای را توسعه داد، فرآیندهایی مثل انبار عبوری که در این صنعت بی‌نظیر است. این فرآیندها به شرکت کمک می‌کند هزینه‌های خود را پایین‌تر از رقبا نگه دارد و در نتیجه یک مزیت رقابتی مهم را در اختیار والمارت می‌گذارد.

پژوهش نشان می‌دهد که وجود هر یک از این محرک‌های ارزش، پتانسیل ایجاد ارزش مدل کسب و کار را بهبود می‌بخشد. به علاوه، هم افزایی‌های مهمی میان محرک‌های ارزش پیدا کرده‌ایم. مکمل‌ها، برای مثال، زمانی که توسط طراحی مدل بدیع کسب و کار حمایت شوند، می‌توانند با ارزش‌تر باشند.

وابستگی متقابل در مدل های کسب و کار

کارآفرینان یا مدیران وابستگی متقابل در مدل‌های کسب و کار را به چند روش خلق می‌کنند: وقتی مجموعه فعالیت‌های سازمانی را انتخاب می‌کنند، ربط این فعالیت‌ها با نیاز درک شده در بازار را در نظر می‌گیرند؛ وقتی که  پیوندهای متصل کننده فعالیت‌ها و سازنده سیستم را طراحی می‌کنند و در زمان شکل دهی راهکارهای حاکمیتی سیستم که اجزای آن را در کنار یکدیگر حفظ می‌کنند.

وابستگی میان عناصر طراحی مدل کسب و کار.

محتوا، ساختار و حاکمیت می‌توانند به‌شدت به هم وابسته باشند. برای مثال شرکت پراسپر (Prosper) در شهر سان فرانسیسکو ایالت کالیفرنیا را در نظر بگیرید که یک شرکت وام‌دهی نظیر به نظیر است. هدف این شرکت امکان‌پذیر کردن وام‌های مستقیم، کوچک و بدون وثیقه بین وام‌دهنده‌ها و وام‌گیرنده‌های مستقل است. در ابتدا، بنیان گذاران  این شرکت تصمیمی آگاهانه گرفتند که به وام‌دهنده‌ها اجازه دهند خودشان انتخاب کنند به کدام وام‌گیرنده‌ها می‌خواهند وام بدهند. این کار یک انتخاب ساختاری بود که به این سوال که فعالیت وام دادن و وام گرفتن چگونه با هم مرتبط می‌شوند، پاسخ داد، اما یک تصمیم نسبت به حاکمیت نیز محسوب می‌شد چرا که فعالیت‌های ارزیابی و انتخاب را به مشتریان می‌سپرد و از شرکت دور می‌کرد.

وابستگی‌های بین مدل کسب و کار و مدل درآمدی.

مدیر باید وابستگی بین مدل کسب و کار شرکت و مدل درآمدی آن را در نظر بگیرد. مدل درآمدی به روش‌های خاص یک مدل کسب و کار اشاره می‌کند که  برای یک کسب و کار و شرکای تجاری آن درآمد ایجاد می‌نماید. این مدل روش تقسیم ارزش به دست آمده از مدل کسب و کار بین ذینفعان را مشخص می‌کند. مدل درآمدی موجب تکمیل طراحی مدل کسب و کار می‌شود، دقیقاً شبیه راهبرد قیمت گذاری که در تکمیل طراحی محصول نقش دارد. در اینجا می‌توان به مدل کسب و کار بتر پلیس (Better Place) اشاره کرد که خدمات شارژ خودروهای برقی ارائه می‌نماید. مانند اپراتور تلفن همراه که مدل کسب و کارش به جای  استفاده از دستگاه موبایل، روی استفاده از شبکه تمرکز می‌نماید، مدل کسب و کار بتر پلیس نیز روی ایجاد شبکه‌های شارژ و خدمات آن به جای توجه به خود خودرو برقی تمرکز می‌کند. ساختار این نوع مدل کسب و کار  نوآور است و دربرگیرنده شرکای دولتی، سازندگان خودرو، تولیدکنندگان انرژی پاک و غیره است. همانطور که اپراتورهای تلفن همراه از تعرفه‌های یکسان یا متغیر برای خدمات ارتباطات از راه دور استفاده می‌کنند، بتر پلیس نیز مدل درآمدی خود را به صورت تابعی از کارکرد از خودرو مشتری (کیلومتر شمار) در نظر گرفته که در آن وابستگی بین کسب و کار و مدل‌های درآمدی آن مشخص است.

اگرچه مفاهیم مدل کسب و کار و مدل درآمدی از لحاظ نظری متمایز هستند، اما ممکن است ارتباط خیلی نزدیکی با یکدیگر داشته و حتی در هم تنیده باشند. برای مثال، در دنیای تولید، ژیلت از راهبرد قیمت گذاری ارزان برای فروش دسته ریش تراش صورت خود استفاده کرد تا مشتریان را وادار به خرید تیغه‌های گران قیمت کند. یک مدل کسب و کار پایه و اساس کسب ارزش شرکت را با تعریف (محصولات و خدمات شرکت) همراه با مجموع «اندازه کیک ارزش» (یعنی کل ارزش ایجاد شده) تعیین می‌کند، و می‌توان آن را به عنوان حد بالای کسب ارزش شرکت در نظر گرفت. هرچه کل  ارزش ایجاد شده از طریق مدل کسب و کار نوآور بیشتر باشد و هرچه قدرت چانه‌زنی شرکت بیشتر باشد، میزان ارزشی که شرکت می‌تواند تصاحب کند هم بیشتر می‌شود.

هشدارها.

همانطور که مثال بتر پلیس نشان می‌دهد، نوآوران مدل کسب و کار باید به یاد داشته باشند که شناسایی فعالیت‌هایی که از لحاظ فنی یا راهبردی متمایز هستند، می‌تواند از لحاظ مفهومی چالش برانگیز باشد، زیرا تعداد فعالیت‌های بالقوه اغلب بسیار بزرگ است. بسیاری از فعالیت‌های به ظاهر جدایی ناپذیر اکنون می‌توانند حتی بیشتر تفکیک شوند، به خصوص با توجه به پیشرفت‌های مداوم فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطی. (البته این شرایط نه تنها چالشی مفهومی بلکه فرصتی برای مدیران نوآور به وجود می‌آورد تا بتوانند سیستم فعالیت سازمانشان را به روش‌های جدید بازطراحی کنند.)

به علاوه، ایجاد تغییرات در کل سیستم فعالیت یک شرکت به جای بهینه سازی فعالیت‌های فردی (همچون تولید) نیازمند تفکر منظم و جامع‌نگر است که می‌تواند طاقت فرسا باشد.  هنگام واکنش دادن به بحران، کار کردن در زمان‌های سخت اقتصادی یا استفاده از فرصتی جدید، فکر کردن مجدد به کل مدل کسب و کار ممکن است اولین چیز در ذهن مدیر نباشد.  زمانی که پیش بینی شود سطح مقاومت در برابر تغییر بالا است، این مسئله صحت بیشتری پیدا می‌کند. در نتیجه، انتخاب‌های طراحی مدل کسب و کار اغلب برای مدت طولانی بدون چالش می‌مانند.

شش پرسشی که باید قبل از راه‌اندازی یک مدل جدید پرسیده شوند

پژوهش‌ها نشان می‌دهد که در یک دنیای به‌شدت به هم پیوسته، به‌خصوص زمانیکه منابع مالی کمیاب هستند، کارآفرینان و مدیران باید فراتر از محصول و فرآیند فکر کنند و روی راه‌های نوآوری در کسب و کار خود تمرکز کنند. یک مدل کسب و کار تازه می‌تواند از راه‌های خنثی‌کننده مدل کهنه‌ای که شرکت را گرفتار چرخه‌ای از کاهش درآمدها و فشار بر روی حاشیه سود کرده، فرصت‌هایی برای جریان درآمد و سود جدید ایجاد و از آن‌ها بهره‌برداری کند. پیشنهاد می‌شود مدیران هنگام در نظر گرفتن نوآوری در مدل کسب و کار شش سؤال کلیدی زیر را از خود بپرسند:

1. کدام نیازهای ادراک شده را می‌توان از طریق طراحی مدل کسب و کار جدید برطرف کرد؟
2. برای برطرف کردن این نیازهای ادراک شده چه فعالیت‌های بدیعی باید انجام شود؟ (نوآوری محتوایی در مدل کسب و کار)
3. چگونه می‌توان فعالیت‌های لازم را به روش‌های جدید با یکدیگر پیوند داد؟ (نوآوری ساختاری در مدل کسب و کار)
4. هر کدام از فعالیت‌هایی که بخشی از مدل کسب و کار هستند را چه کسی باید انجام دهد؟ آیا شرکت باید آن فعالیت را انجام دهد؟ یا یک شریک؟ یا مشتری؟ تدابیر حاکمیتی جدیدی که می‌تواند این ساختار را امکان پذیر کند، چیست؟ (نوآوری حاکمیتی در مدل کسب و کار)
5. چطور از طریق مدل کسب و کار بدیع برای هر کدام از شرکت‌کننده‌ها ارزش خلق می‌شود؟
6. کدام مدل درآمدی با مدل کسب و کار شرکت برای تخصیص بخشی از ارزش کلی که به ایجاد آن کمک می‌کند، همخوانی دارد؟

برای اینکه مشخص شود مدیران چگونه می‌توانند به‌صورت مؤثر و کنشگرایانه از این پرسش‌ها استفاده کنند، مدل کسب و کار نشر کتاب مک گرو هیل (McGraw Hill) را در نظر بگیرید. در ایالات متحده ۵۵ درصد از درآمدهای صنعت نشر کتاب متعلق به کتاب‌های عمومی و تجاری (شامل کتاب‌های با موضوعات خاص و کتاب‌های نوشته افراد مشهور) و بقیه متعلق به کتاب‌های دانشگاهی و حرفه‌ای است. تا همین اواخر وب سایت‌ها تنها در بخش‌های B2B و متون دانشگاهی یک بستر بازاریابی واقعی برای محتوای دیجیتال بوده‌اند. در حالیکه اکنون کتابخوان‌های الکترونیکی مثل کیندل (Kindle) و آی‌پد در حال کسب محبوبیت هستند، چندین دهه است که فرآیند زمانبر و پر هزینه نشر کتاب تغییر مهمی نکرده است. اما آمازون و گوگل و دیگر ارائه‌کننده‌های اطلاعات و محتوا توجه روز افزون مشتریان را به فرمت‌های الکترونیکی برانگیخته‌اند. ناشران در ایالات متحده و اروپا به‌دنبال راه‌حل‌هایی جهت برآورده کردن تقاضای پدید آمده برای خلق و عرضه محتوای دیجیتال روی دستگاه‌های قابل حمل و در عین حال حفظ و افزایش ارزش هستند.

ناشران برای برآورده کردن تقاضا برای محتوای دیجیتال ممکن است نیاز به اجرای چند فعالیت داشته باشند (مدل کسب و کار جدید محتوا). اگرچه بعید است کتاب‌های جلد مقوایی و جلد کاغذی سنتی از بین بروند، اما انتظار می‌رود که تقاضا برای نشر کاغذی به‌شدت کاهش پیدا کند. اگر چاپ و توزیع فیزیکی در این فرآیند کم اهمیت‌تر شود، مدت زمانی که اکنون طول می‌کشد تا یک عنوان جدید به فهرست کتاب‌ها و قفسه‌های کتابفروشی‌ها افزوده شود، کمتر می‌شود. به همان تناسب ممکن است طراحی، آپلود و حفظ کامل‌ترین فهرست کتاب آنلاین تبدیل به یک فعالیت جدید و اصلی در مدل‌های کسب و کار ناشران شود. به‌علاوه، اگر ناشران تصمیم بگیرند در مدل جدید کسب و کار خود فروشگاه‌های خرده‌فروشی سنتی را دور بزنند، باید یک فعالیت بازاریابی جدید با هدف گیری خریداران خرد توسعه دهند. تولید نیز باید تغییر کند. تولید محتوا با یک فرآیند ساده و پربازده دیجیتالی یک فعالیت قرن بیست و یکمی دیگر است که احتمالاً ناشران باید به مدل‌های کسب و کار خود ضمیمه کنند.

برقراری پیوند بین فعالیت‌های مختلف، مرتب کردن این پیوندها و تصمیم‌گیری نسبت به اینکه ذینفعان در این مدل‌های جدید کسب و کار چگونه با یکدیگر فعل و انفعال می‌کنند، نیازمند تأمل دقیق است (ساختار مدل کسب و کار جدید). برای مثال، تصمیم مک گرو هیل نسبت به روش‌های تعامل با چندین شریک توزیع دیجیتال مثل اپل و آمازون که از طریق آن‌ها محتوای دیجیتال خود را به دست مشتریان خرد می‌رساند، روی گستردگی دسترسی شرکت به بازار خرده‌فروشی کتاب‌های دیجیتال تأثیر می‌گذارد. پیوندهای میان تولیدکننده‌های محتوا از جمله مولف‌ها، ویراستارها، دیگر حرفه‌ای‌های نشر و توزیع‌کننده‌ها قلب مدل کسب و کار جدید محسوب می‌شود. این پیوندها باید منعکس‌کننده گزینه‌های جایگزین در دسترس مولف‌ها (برای مثال دور زدن کامل ناشران) و همچنین رویکردهای اتخاذ شده توسط ناشران رقیب باشد.

تشخیص اینکه مک گرو هیل یا شرکای آن هر کدام از فعالیت‌های مدل کسب و کار جدید را اجرا می‌کنند یا نه، نیازمند تأمل دقیق نسبت به دستاوردها و تاوان‌های آن مدل جدید کسب و کار است (حاکمیت مدل جدید کسب و کار). برای مثال، آیا بهتر است این ناشر محتوای خود را از طریق یک دستگاه جدید با برند مک گرو هیل عرضه کند، یا از طریق دستگاه‌های اختصاصی ارائه شده توسط شرکایی مثل آمازون (با کیندل) یا اپل ( با آی‌پد)، تا در نتیجه از موقعیت فعلی آن‌ها در بازار بهره ببرد؟ یا بهتر است محتوای خود را از طریق بسترهای مبتنی بر وب که با دامنه گسترده‌ای از دستگاه‌ها سازگار است، عرضه کند تا در نتیجه توزیع جهانی امکان‌پذیر شود؟ این موارد تصمیم‌های حاکمیتی مهمی هستند که یک مدل نشر جدید باید به آن‌ها پاسخ دهد.

مدل‌های کسب و کار جدید ناشران از طریق مکمل‌ها و وابستگی میان فعالیت‌ها و بهره‌وری‌های عظیمی که می‌توانند در فرآیند نشر ایجاد کنند، قادر به خلق ارزش خواهند بود. چند مدل درآمدی ممکن که با این مدل‌های کسب و کار جدید مرتبط هستند را می‌توان در نظر گرفت، از جمله این مدل‌های درآمدی می‌توان به قیمت‌گذاری براساس عضویت و مستقل از تعداد متن‌های دانلود شده، قیمت‌گذاری تدریجی یا قیمت‌گذاری براساس ارزش یا هر دو برای محتواهای دارای حساسیت زمانی اشاره کرد.

دیدگاه سیستمی

توجه به شش پرسشی که در بالا مطرح شد، می‌تواند به مدیران کمک کند در شرایط شبکه و اکوسیستمی که سازما‌نشان در آن فعالیت می‌کند، هویت خود را شفاف‌تر ببینند. یک شرکت بدون چشم‌انداز مدل کسب و کار تنها یک شرکت‌کننده در آرایشی گیج‌کننده از شبکه‌ها و حصارها است. اتخاذ چشم‌انداز مدل کسب و کار می‌تواند به مدیران اجرایی کمک کند به‌طور هدفمند به سیستم‌های فعالیت شرکت‌های خود سازمان دهند؛ طراحی و سازماندهی هدفمند مدل‌های کسب و کار یکی از کارهای اصلی مدیران‌ کل و کارآفرینان است و می‌تواند با کمک به شرکت در نگاهی فراتر از مجموعه شرکا، رقبا و مشتریان سنتی خود، منبع مهمی برای نوآوری باشد. مهم‌تر از همه اینکه، شاید این رویکرد با در نظر گرفتن نوآوری به‌جای انتخاب‌های منزوی و فردی، موجب ترویج تفکر سیستمی و کل‌نگر شود. اینجا پیام برای مدیران اجرایی واضح است: هنگام نوآوری به‌جای درختان به جنگل توجه کنید، به عبارت دیگر پیش از آنکه جزئیات را بهبود بخشید، طراحی کلی سیستم فعالیت خود را به درستی انجام دهید.