نقاط تماس بشدت در شرکت‌ها مورد توجه هستند؛ موقعیت‌های حیاتی که مشتریان در آن با شرکت و پیشنهادات آن در خرید محصول و پس از آن تعامل می‌کنند. امّا تمرکز  ضعیف برای به حداکثر رساندن میزان رضایت در این بزنگاه ها ممکن است تصویر واقعی را مخدوش کند، به این معنی که رضایت مشتری را بیش از میزان واقعی نمایش دهد. این امر همچنین توجّه را از تصویر بزرگتر ، و البته مهم تر، منحرف می سازد:  کل سفر مشتری.

یکی از خدمات معمول را در نظر بگیرید _ مثلا استعلام یک محصول _ این خدمت را از دیدگاه مشتری و شرکت مورد مشاهده قرار دهید. این شرکت ممکن است میلیون ها تماس تلفنی در رابطه با محصول دریافت کند و باید هر مورد را بخوبی پاسخ دهد. امّا اگر چند ماه بعد در رابطه با این تجربه از مشتری سوال شود، هیچگاه از یک تماس تلفنی فقط بعنوان یک «پرسش ساده درباره محصول » یاد نمی‌شود. درک مفهوم هر تماس امری کلیدی است. شاید مشتری قصد دارد از ادامه خدمات مورد نظرش پس از اسباب کشی اطمینان حاصل کند، ممکن است بخواهد درباره گزینه‌های تمدید در پایان قرارداد اطلاعات کسب کند و یا یک مشکل آزار دهنده را رفع نماید. شرکتی که سفر مشتری را بطور کامل مدیریت می‌کند نه تنها تمام تلاش خود را صرف تراکنش‌های فردی می‌کند بلکه به دنبال درک دلایل وسیع‌تر هر تماس، یافتن منشا مسائل و تهیه چرخه‌های بازخورد بمنظور بهبود مستمر تعاملات بالادست و پایین دست از طریق این تماس‌ها است.

براساس تحقیقات و مشاوره های انجام صورت گرفته در شرکت­های بزرگ درباره سفر مشتری، شرکت‌هایی که سفر بی نقصی برای مشتریان خود طراحی می‌کنند و مهارت بالایی در مدیریت کلیت این تجربه دارند در نهایت پاداش‌های عظیمی برداشت می‌کنند: بهبود جلب رضایت مشتری، کاهش ریزش، افزایش درآمد سالانه و بهبود سطح رضایت کارکنان.

آنها همچنین راه‌های موثرتری برای ایجاد هماهنگی میان عملکردها و اهرم‌های خود پیدا می‌کنند، روندی برای نیل به اهداف در سراسر شرکت.

یکی از برترین شبکه‌های تامین برنامه برای تلویزیون پولی را در نظر بگیرید. هرچند این شبکه از لحاظ مدیریت ریزش در میان بهترین نمونه‌های صنعت تامین برنامه قرار داشت امّا همواره در حفظ مشتری‌های خود با یک بازار در حال ترقی، رقابت فزاینده و افزایش هزینه‌ها روبرو بود. قطعا مسئله ریزش مشکلی آشنا محسوب می‌شد و دلایل مرسوم آن شناخته شده بودند: قیمت گذاری‌ها برخی از مشتریان را فراری می‌داد در حالیکه فناوری‌ها یا بسته‌های خدماتی شرکت‌های رقیب آنها را جذب می‌کرد. شیوه‌های رایج حفظ مشتری نیز کاملا مشخص بود، امّا پر هزینه، بعنوان مثال پیشنهادات ارتقای کیفیت، بسته‌های با نرخ تخفیف و ارتباط با مشتری و پیگیری افراد خارج شده از سرویس.

بنابراین مدیران اجرایی به اهرم دیگری – تجربه مشتری – متوصل شدند تا شاید با بهبود آن امکان کاهش ریزش و دستیابی به برتری رقابتی حاصل شود.

آنها طی بررسی‌های خود متوجه شدند که تاکید شرکت در ایجاد نقاط تماس بی نقص با مشتری به اندازه کافی نیست. این شرکت مدت‌ها بود که از طرق مختلف مانند مراکز تماس تلفنی، خدمات میدانی و وبسایت اینترنتی رضایت مشتریان خود را می‌سنجید و نتایج این ارزیابی همواره بالا نشان داده می‌شد. امّا محققین متمرکز مشخص کردند که بسیاری از مشتریان در رابطه با کلیت تعامل خود با شرکت ناراضی هستند. با نگاهی سطحی به هر ارتباط برقرار شده با شرکت به سختی می‌شد مسیرهای نیازمند به بهبودی را تشخیص داد و همچنین سطح بالای رضایت مردمی در ارزیابی‌های خاص، انگیزه لازم برای تغییر کار کارمندان را ایجاد نمی‌کرد.

با بررسی های بیشتر ریشه مشکل شرکت یافت شد. اغلب مشتریان مشکلی با تماس‌های تلفنی، ملاقات‌های دم در منزل یا دیگر شیوه‌های ارتباطی نداشتند، در حقیقت آنها هیچ اهمیتی برای تک تک این روش‌های ارتباطی قائل نبودند. علت کاهش رضایتمندی در اینجا موضوعی است که کمتر شرکتی آنرا مدیریت می کند: تجربه تجمعی مشتریان در چندین نقطه تماس در طول زمان.

شیوه نوین جذب مشتری را در نظر بگیرید، مسیری که عموما حدود 3 ماه جریان دارد و شامل 6 مرتبه تماس تلفنی یا بیشتر، یکبار حضور متخصص دم در منزل و تبادلات متعدد اینترنتی می‌شود. هر کدام از این شیوه‌های برقراری ارتباط احتمال بالایی برای موفقیت در جذب مشتری دارند. امّا در مشتریان اصلی، میانگین رضایتمندی در طول این سفر مشتری حدود 40% کاهش یافت. در این حالت نیازی به ارتقاء نقاط تماس با مشتری نبود بلکه کل روند جذب مشتری نیاز به بهبود داشت. نظرهای مثبت در مواجهه با خدمات محدود به حل بموقع مشکل توسط کارمندان می‌شوند ، امّا مشکل مورد نظر قابل اجتناب بوده است، به دلایل اصلی برای ایجاد مشکل اشاره‌ای نشده است و در مجموع تاثیری منفی بر مشتری داشته است.

راهکارهای اصلاحی قطعا سطح رضایت را افزایش می‌دهند امّا اعمال آنها کار ساده‌ای نیست: شرکت برای مدیریت عملیات خدمات رسانی خود نیازمند راهکار کاملا جدیدی در ارتباط با بازآفرینی سفر مشتری خود بود.

 

نقاط تماس بیشتر، پیچیدگی بیشتر

مشکلی که شبکه تلوزیونی با آن مواجه شد برای بسیاری از موسسات اتفاق می‌افتد و تشخیص آن می‌تواند کار دشواری باشد. در قلب این چالش ماهیت ارائه خدمات و فرهنگ‌های جداگانه‌ای است که در داخل گروه‌های عملکردی طراحی و ارائه خدمات شکوفا می‌شوند. این گروه‌ها شیوه تعامل شرکت با مشتریان را شکل می‌دهند. امّا این گروه ها با وجود تلاش فراوان بمنظور بهینه سازی تجربه مشتری، معمولا خواسته‌های واقعی مشتریان را فراموش می‌ند. برای مثال مسئولین بازاریابی شبکه تلویزیون پولی تمرکز خود را بر عقد قراردادهای جدید و کمک به مشتری برای انتخاب از بین گزینه‌های برنامه ریزی و فناوری‌های موجود در یک فهرست متراکم قرار می‌دهند _ در صورتی که توجه بسیار کمی نسبت به اتفاقات پس از قطع کردن گوشی تلفن نشان می‌دهند، اینکه آیا مشتری نسبت به نصب شبکه اقدام می کند یا خیر.  عدم اطلاع درباره مزایا و ایجاد سوالاتی درباره فرآیند نصب، گزینه‌های سخت افزاری و ردیف قرارگیری کانال ها معمولا در طی دوره تهیه خدمات باعث عدم رضایتمندی مشتری می شوند و به برقراری تماس های متعدد با مرکز پاسخ گویی منجر می شوند، امّا بازاریاب ها به ندرت بازخوردی دریافت می کنند که بتواند به تصحیح تماس ابتدایی آنها با مشتری کمکی کند.

در زنجیره از هم گسیخته خدمت رسانی، جایگزین کردن مدیریت ارتباط با مشتری راه حل درستی نیست. گروه های اجرایی دارای کارشناسان مهمی هستند و نقاط تماس با مشتری همچنان منابعی ارزشمند از کسب بینش محسوب می‌شوند، بویژه در عرصه به سرعت در حال تغییر دنیای دیجیتال. در عوض شرکت‌ها باید روند سفر مشتری را در چهار شیوه مختلف مدلسازی کنند: این سفر باید در سفر مورد نظر برای ترقی شناخته شود، عملکرد فعلی هر یک باید درک شود، بمنظور طراحی مجدد این سفر و پشتیبانی از آنها برای فرآیندهای میان کارکردی تهیه شوند، و بمنظور تثبیت ابتکار عمل‌های بدست آمده می‌بایست فرهنگ داخلی سازمان با تغییر و تحولات مستمر همراه باشد.

 

شناسایی سفرهای کلیدی

بمنظور تعریف سفرهای مهم و تعیین محل شروع تغییرات هم به ارزیابی‌های قضاوت گرایانه از بالا به پایین نیاز است و هم به تحلیل داده محور از پایین به بالا از درجات مختلف. توصیه می‌شود در صورت امکان این فعالیت‌ها بصورت موازی با فعالیت‌های شرکت اجرا شوند. اجرای یک بخش کاری براساس تحقیقی در حال اجرا می‌تواند روشی مناسب برای شناسایی مهم ترین سفرهای مشتری و شناخت نقاط دردمندی در میان آنها باشد _ نقاطی که شامل کمبودهای خدمات خاص است که به تجربه مشتری زیان می رساند. این تحقیق معمولا دارای اجزای مختلف است و اغلب شامل داده‌هایی براساس ارزش مشتری در سفر مورد نظر، دلایل شکایات ارسال شده به مرکز پاسخ گویی و شکاف‌های مشخص در عملکرد می‌شود؛ شکاف‌هایی چون اختلافات موجود میان تعهدات ارائه شده در بخش بازاریابی و خدمات دریافت شده حقیقی.

تیم اجرایی یک شرکت تلکام با خطوط ثابت تمرکز خود را بر نرخ 50 درصدی عدم رضایت نسبت به فرآیند نصب قرار داد؛ تیم یکی از شرکت‌های پیشگام انرژی به 40% ریزش موجود در میان مشتریانی که اسباب کشی می‌کنند، پرداخته است و بخش اجرایی یک شرکت تلکام یکپارچه در بیش از یک سوم مشتریان محصول جدید فیبر نوری که خدمات خود را پیش از نصب یا طی 90 روز بعد از آن کنسل کردند، متمرکز شد. در هر مورد توجه قسمت اجرایی به تلاشی متمرکز جهت اصلاح  سفر مشتری منجر شد، این در حالی بود که راهکار «عملی کردن حرف ها» توسط مدیر کل به پشتیبانی برنامه‌های بهینه سازی و تغییرات سازمانی وسیع تر می انجامد. براساس این نتایج چگونگی شناسایی دستاوردهای اولیه (ایجاد تغییرات در سیاست یا فرآیند کاری که می‌توانند به سرعت و در مرکز فعالیت‌ها اعمال شوند) توسط فعالیت‌های بالا به پایین مشخص می‌شود و شرایط ایجاد تغییرات آتی را فراهم می‌کند. اینگونه راه حل های بالا به پایین برای شرکت‌هایی که تنها به دنبال اصلاح مشکلاتی معدود در سفرهای خاص هستند، می تواند کافی باشد. امّا شرکت‌هایی که نیاز به ایجاد تغییر کلی در تجربه مشتری خود دارند، می بایست برای تک تک سفرهای مشتری خود یک نقشه راه کامل با جزئیات تهیه کنند، نقشه ای بمنظور تشریح روند آغاز تا پایان کار با توجه به تاثیر تجاری روند بهینه سازی سفر مشتری و همچنین تعریف بخش های رایج و ملموس از فعالیت های اولیه. این یک فعالیت پایین به بالا است که با تحقیقات مضاعف برروی تجربه مشتری در سفر مشتری و تشخیص مهمترین آنها آغاز می شود که هم به عملکرد تجاری و هم مشتری مربوط می شود. یک شرکت باید بمنظور ارزیابی عملکرد  و اندازه گیری آن نسبت به رقبا به آمارگیری های مربوط به مشتریان و کارکنان در کنار داده های عملیاتی بدست آمده از هر نقطه تماس توجه کند. برترین شرکت‌ها از مدل های رگرسیون برای درک موثرترین سفرهای مشتری بر روند جلب رضایت مشتری و خروجی تجاری استفاده می‌کنند و سپس به کمک شبیه سازی، تصویری از تاثیر گذاری احتمالی اعمال اولیه شرکت بدست می‌آورند. انجام صحیح این تحقیقات و تجزیه و تحلیل آن کار ساده ای نیست، چراکه این کار به معنای کسب انواع جدیدی از اطلاعات و بکارگیری آنها در شیوه‌های جدید است. در بسیاری از شرکت‌ها ترکیب داده‌های پژوهشی عملیاتی، بازاریابی و مشتری و رقابتی برای درک سفر مشتری برای اولین بار صورت می‌گیرد و می‌تواند شامل فرآیندی طولانی مدت شود که گاهی چند ماه به طول می‌انجامد. امّا نتیجه کار ارزش زحمت آن را دارد چراکه پایه اطلاعاتی حاصل از آن امکان مشاهده شفاف تجربه مشتری در سفرهای مختلف و تصمیم گیری درباره اولویت بندی آنها را برای مدیریت فراهم می‌کند.

 

 

درک عملکرد فعلی

هرگاه یک شرکت سفرهای مشتری کلیدی را شناسایی کرد، نوبت به بررسی جداگانه هر یک بصورت جزئی می‌رسد تا امکان شناخت علل مربوط به عملکرد فعلی حاصل شود. این بررسی عمیق شامل تحقیقات مضاعف می‌شود که گروه‌های متمرکز مشتریان و کارکنان و ناظران تماس‌های تلفنی را فرا می‌گیرند. این تحقیقات در کنار تحلیل اولیه پایین به بالا این امکان را به شرکت‌ها می‌دهد تا جایگشت‌های مهم هر سفر را بعنوان یک تجربه مشتری ترسیم کنند و با تفسیر آن گام‌های احتمالی مشتری از ابتدا تا به انتها را مشخص نمایند. عملیات ترسیم نقشه راه همچنین تفاوت‌های موجود با یک تجربه ایده آل در مشتری و علل آن را مشخص می‌کند و در اکثر مواقع سیاست‌ها یا رویه‌های شرکت که بصورت غیرعامدانه نتایج متناقضی را در پی دارند را نمایان می‌سازد. بعنوان مثال بسیاری از شرکت ها بابت خدمات پشتیبانی فنی تلفنی خود هزینه دریافت می‌کنند، با این باور که اخذ هزینه از مشتری او را وادار می‌کند تا خود راهی برای رفع مشکل خود پیدا کند. امّا این امر ممکن است به تماس‌های مکرر یا رفع مشکل نامناسب توسط خود مشتری منجر شود که در هر دو صورت به کاهش کیفیت تجربه مشتری منتهی می‌گردد.

یک شرکت تلکام را در نظر بگیرید که با نرخ 50 درصدی عدم رضایت مشتری مواجه است. مدیران اجرایی می‌دانستند که «سفر تامین کننده» – فرآیند نصب خدمات با خط ثابت در منزل مشتری – اولویت اصلی است و پس از استخراج داده‌های جدید به تدریج با الگویی نامناسب مواجه شدند. نظرسنجی از مشتریان جدید درباره تجربه آنها طی دوره ثبت سفارش تا نصب و فعالسازی آن (مسیری شامل چهار نقطه تماس با شرکت) نشان داد که حدود نیمی از مشتریان با دادن نمره 8 یا 9 از 10 نمره نسبت به خدمات ارائه شده نظر مثبت دارند، این در حالی است که نیمه دیگر با دادن نمره 1 یا 2 ابراز ناراحتی کردند. در ادامه بررسی‌ها شرکت متوجه شد که فرآیند نصب برای مشتریان ناراضی شامل تاخیر در نصب می‌شود که خود ناشی از عدم هماهنگی است: کارمندان دفتری براساس دقت خود در ثبت سفارش ارزیابی نمی‌شدند و پاداشی هم در این زمینه به آنها تعلق نمی‌گرفت و این امر گاهی به گم شدن اطلاعات یا ثبت اطلاعات غلط منجر می‌شد.  مجموعه قدیمی تجربه مشتری در این شرکت این مشکل را نادیده گرفته بود زیرا راه پیوسته‌ای در کسب موفقیت در آن نمی‌دید. به گفته یکی از مدیران ارشد این شرکت «معیارهای مجموعه ما مثل یک هندوانه بود. از خارج  همه چیز سبز رنگ دیده می‌شد امّا وقتی داخل را نگاه می‌کردی همه چیز قرمز بود، قرمز قرمز!» .

 

طراحی مجدد تجربه و دخیل کردن گروه‌های پیشگام

هنگامی که یک شرکت با اولویت های خود در بحث سفر مشتری آشنا شود و درکی از مشکلات موجود میان آنها بدست آورد، رهبران شرکت می بایست هوشیار باشند که مبادا با هلیکوپتر وارد معرکه شوند و فرمان اصلاحیه صادر کنند؛ در حقیقت آنها باید از هر گونه راه حلی (شامل راه‌حل‌های کارشناسان خارج از شرکت) که به کارمندان برای شکل دادن خروجی کمک شایانی ندارد، پرهیز کنند. حتی زمانی که یک راه حل واضح از خارج شرکت ظاهر می‌شود، علت بروز نقاط ضعف در تجربه مشتری را همیشه باید از داخل ریشه یابی نمود، مشکلاتی که اغلب از عدم ارتباطات بین واحدی پدید می‌آیند. تنها راه برای یافتن یک راه حل پایدار، کنار هم قرار دادن تیم‌های میان کارکردی است تا بدین ترتیب آنها مشکلات خود را مشاهده کننده و در قالب یک گروه به دنبال راه حل بگردند.

شرکت انرژی مسئله «اسباب کشی مشتری» را بعنوان یکی از سفرهای مشتری تشخیص داد که باید تصحیح گردد. مدیران اجرایی کار خود را با جمع آوری نمایندگانی از گروه‌های تبلیغاتی و عملیاتی مختلف درگیر در این سفر آغاز کردند. جلسه ملاقات ساختاری ابتدایی و در عین حال قدرتمند داشت: یکی از دیوارهای اتاق کنفرانس به نصب پوستر، نقل قول مشتریان و نمایش تصویری تجربه مشتریان از زمان تصمیم گیری برای اسباب کشی تا فعالسازی خدمات در خانه جدید اختصاص یافته بود. این جلسه در نهایت بسیار راه گشا بود. مشاهده سفر از ابتدا تا انتها بسیار  تاثیرگذار بود چراکه هیچکدام از گروه‌ها تا بحال تصویری از سفر کامل این تجربه در ذهن نداشت چه برسد به آنکه آنرا را ارزیابی کند، و به همین علت هیچکدام تا بحال از معایب آن آگاه نبوده‌اند. بسرعت مشخص شد که فرایند موجود بیش از آنچه هرکس انتظار داشت پیچیده شده است؛ در این سفر 19 نقطه تماس مشتری وجود داشت. بسیاری از مراحل شامل دست به دست شدن مسائل میان افراد داخلی یک گروه بود که در برخی شرایط حاصل مشکلاتی ایجاد می‌شد. امّا لحظات «اکتشاف» حقیقت تنها به خلل های اجرایی خلاصه نشد: برخی نارضایتی‌های مشتریان ناشی از عدم برقراری ارتباط در لحظات کلیدی بود که همه چیز از لحاظ اجرایی خوب بوده است! برای مثال هنگام  برنامه‌ریزی برای قطع دریافت خدمات برای نشانی قدیمی. در موارد دیگر (مثلا پس از دریافت خدمات در منزل جدید) مشتری اطلاعات اضافی دریافت می‌کند و با پیام‌های به ظاهر متناقض گیج می‌شود. هنگامی که اعضای تیم دلایل پیچش‌های اداری بیشمار را شناسایی کردند و با چالش‌هایی که همتایان دیگرشان در گروه‌های دیگر با آنها مواجه هستند آشنا شدند، امکان هم اندیشی برای طراحی یک شیوه کار جدید فراهم شد. آنها راه حل های خود را در طی طوفان ذهنی داخل «اتاق جنگ» بررسی کردند، تیم های پیشگام را برای آزمایش و بهبود ایده ها رهسپار کردند و به تمام تیم ها امکان ریسک پذیری برای آزمایش ایده‌ها از طریق آزمون و خطا را اعطا کردند. در قدم نهایی مشتریان را نیز در فرآیند طراحی دخیل کردند تا از مطلوبیت شیوه تدوین شده در میان آنها مطمئن شوند. نتیجه فرآیندی جدید با چهار برابر بازدهی بیشتر و با میزانی بالاتر از رضایتمندی مشتری بود که بیش از پیش با شعار برند شرکت، یعنی «ما اجرا خواهیم کرد»، هم خوانی داشت. درصد مشتریان ناراضی طی تجربه اسباب کشی به میزان قابل توجهی کاهش یافت و در نتیجه به سودآوری 4 میلیون یورویی منجر شد.

 

اسباب کشی به خانه جدید مشتری با ردیفی از سفرهای مختلف کاری در قبال خدمات دریافتی از جمله خط تلفن، اینترنت، فیش تلویزیونی و دفاتر تاسیسات مواجه می‌سازد. «سفر اسباب کشی» با یک تماس تلفنی با شرکت حمل بار آغاز می‌شود و با دریافت اولین قبض به نشانی خانه جدید پایان می‌یابد. در شکل زیر سفر دریافت/ارائه خدمات الکتریکی بصورت ساده از دید مشتری و شرکت ارائه دهنده نمایش داده شده است.

 

 

یکی از شرکت‌های پیشرو در صنعت کرایه خودرو، نیز مجموعه‌ای مشابه از فعالیت‌های میان کارکردی را بکار برده است؛ استقرار گروه هدایت گر در اماکن کلیدی هواپیمایی که شامل تیم های پیشگام است که خود این تیم ها متشکل از کارکنان پشت میز، مسئولین شست و شوی خودروها، دربان ها و رانندگان اتوبوس هستند. در اینجا مدیریت چند نقطه جغرافیایی را بعنوان هدف انتخاب می‌کند، برای هر کدام یک مدیر اجرایی منتسب می کند و گروه پیشگام را موظف می‌کند تا سه کار را به انجام رسانند:  ترسیم سفر تجربه مشتری و جست و جو برای ایده‌های خدماتی نو جهت بهبود آن، استخدام کارکنان از تمام کارکردها و هماهنگ سازی آنها بمنظور شناسایی علل بروز مشکلات و یافتن راه حل رفع آنها، هماهنگ سازی فعالیت ها در جهت به حداکثر رساندن سرعت ارائه خدمات از دیدگاه مشتریان.

یکی از تیم‌های منطقه‌ای به یک تنگنای مهم برخورد کرد: این موضوع که شرکت در زمان اوج تقاضا با کمبود خودروی تمیز مواجه می‌شود. در میان اصلاحیه‌های پیشنهاد شده برای رفع این مسئله به نصب یک زنگ هشدار میان میز پیشخوان و پارکینگ خودرو اشاره شد. هر زمان صف جلوی میز پیشخوان طولانی شود، کارمندان می‌توانند به کارکنان پارکینگ هشدار دهند که بزودی نیاز به خودروهای بیشتری خواهد بود. در پایان اجرای اولیه طرح امتیاز خدمات مشتری در محل برای این واحد دو برابر شد، سود فروش 5% افزایش یافت و هزینه خدمت رسانی به مشتریان 10% کاهش یافت. بعلاوه تیم بازاریابی که از همان ابتدا درگیر ماجرا بود نیز به شناسایی تغییرات در فرایند خروجی (انتخاب یک خودرو توسط مشتری) کمک کرد، فرآیندی که با افزایش دامنه حق انتخاب میان خودروهای موجود باعث افزایش فروش شد.

ممکن است یک شرکت میلیون ها تماس درباره یک محصول دریافت کند و باید هر کدام را بخوبی پیگیری کند. همچنین می بایست علل هر تماس را ریشه یابی کند.

 

سفر ها به چه صورت نتیجه می دهند؟

از میان مدیران اجرایی که با آنها صحبت شده، اکثر آنها مفهوم سفر را می‌پذیرند اما نمی‌دانند آیا ارتقاء این سفر به سوددهی مالی نیز منجر می‌شود یا خیر. براساس نظرسنجی‌های سالیانه در زمینه رابطه تجربه مشتری با صنعت (شامل شبکه‌های پولی تلویزیون، بانک‌‌ها، شرکت‌های بیمه خودرو و غیره) پاسخ مثبت است. شرکت‌هایی که در امر ارائه سفر به مشتری پیشرفت می‌کنند تمایل به تصاحب بازار را دارند. در دو شرکت مورد تحقیق، شرکت بیمه و شبکه تلویزیونی، عملکرد بهتر در رابطه با طراحی سفر معادل رشد سریع تر در درآمد سالیانه است: در اندازه‌گیری میزان رضایت مشتری نسبت به مهم ترین سفر مشتری شرکت، کسب یک امتیاز بیشتر از شرکت‌های هم تراز  در یک رده بندی 10 امتیازی معادل افزایش حداقل 2 درصد در نرخ رشد درآمد است. بعلاوه امتیاز رقابتی برای شرکت‌هایی که دارای سفر مشتری برتر هستند بیشتر از شرکت‌هایی است که دارای نقاط برتر برای تماس با مشتری هستند: براساس تحقیقات انجام شده در یکی از صنایع موجود، فاصله میان شرکت بالا و پایین از لحاظ عمکرد سفر مشتری 50% بیشتر از فاصله میان شرکت بالا و پایین از لحاظ عمکرد نقطه تماس بوده است. بطور ساده اکثر شرکت‌ها در نقاط تماس با مشتری خوب عمل می‌کنند اما این عملکرد در کل سفر مشتری است که شرکت را متمایز می‌سازد.

تحقیقات همچنین نشان می‌دهند که پیش بینی خروجی‌های تجاری با توجه به عملکرد سفر بهتر بدست می‌آیند تا با توجه به نقاط تماس. قطعا در تمام صنایع رابطه عملکرد شرکت در سفر مشتری با میزان رضایت مندی مشتری 30 الی 40 درصد بیشتر از رابطه عملکرد آن بر نقاط تماس با میزان رضایت مندی مشتری است؛ همچنین رابطه آن با خروجی‌های تجاری مانند درآمد بالا، خرید دوباره، ریزش پایین در مشتری ها و تبلیغ مثبت دهان به دهان نیز 20 الی 30 درصد قوی‌تر است.

سفر مشتری خوب به رشد کمک می‌کند

تحقیقات انجام شده در صنایع بیمه خودرو و شبکه‌های پولی تلویزیون نشان می‌دهند که رابطه مستحکمی میان رضایت مشتری در قبال تجربه مرحله به مرحله دریافت خدمات و رشد درآمد شرکت‌ها وجود دارد. در نمودار زیر نتایج مربوط به هفت شرکت در هر یک از صنایع بالا نمایش داده شده است.

 

تثبیت مقیاس با ایجاد تغییر در ذهنیت افراد

قطعا تجزیه و تحلیل سفر مشتری و طراحی مجدد روند خدمت رسانی یک شرکت را فقط تا همین جا پیش می‌برد. اعمال تغییرات حاصل در سرتاسر شرکت خود از اهمیتی بالا و البته مسیری چالش برانگیز و دشوار برخوردار است. چگونگی مقیاس گذاری و تثبیت تغییرات اولیه نیاز به بحث مفصلی دارد که از حوصله این مطلب خارج است. با اینحال اجرای مقیاس گذاری شده سفر مشتری نیازمند اعمال دو تغییر عمده است که اشاره به آنها در اینجا خالی از لطف نیست:

1- اصلاح سازمان و فرایندهای آن بمنظور اجرای هر چه بهتر سفر ها

2-  تنظیم معیارها و انگیزه‌ها در جهت پشتیبانی از سفرها؛ نه فقط نقاط تماس با مشتری.

از لحاظ سازمانی، شرکت‌ها با اتخاذ شیوه سفر محوری از حالت عملکرد منزوی هر واحد و ابداعات بالا به پایین خارج می‌شوند و به فرآیندهای میان کارکردی و ابداعات پایین به بالا مجهز می‌شوند. اکثر شرکت‌ها قواعد عملکرد خود را بدون تغییر باقی می‌گذارند با افزودن تیم‌های کاری و فرایندهای میان کارکردی سعی در ایجاد تغییر دارند. در بسیاری از شرکت‌های مورد تحقیق ما به جهت نیل به این هدف، تغییر اساسی در تیم مدیریت مرکزی ایجاد شده است بگونه ای که یک راس اجرایی برای هدایت طراحی و اعمال تغییرات تعیین می‌شود که همچنین باید از این امر اطمینان حاصل کند که سازمان بتواند از جهت گیری‌های عملی گذشته که تا به امروز جلوی تغییرات را گرفت‌اند، دور شود.

این مناسب اداری همواره ثابت نخواهند ماند، قطعا بمنظور کسب موفقیت نیاز به تغییر در فرهنگ شرکت نیز بوجود می‌آید، به حدی که مناسب اداری اهمیت خود را از دست می‌دهند؛ با اینحال وجود آنها در سال‌های ابتدایی واجب است. در شرکت انرژی محل تیم تغییرات دقیقا در کنار اتاق هیئت مدیره تعبیه شده است تا اهمیت تلاش‌های این تیم برای همه مشخص شود. شرکت شبکه تامین برنامه برای تلویزیون پولی یک رهبر اجرایی خود را ارتقاء داد تا بطور مستقیم به مدیر کل گزارش دهد. در چندین شرکت  تلکام، تغییرات سازمانی مورد نظر شرکت از پایداری بیشتری برخوردار بودند و شرکت تیم‌های تغییر میان کارکردی را باقی گذاشته است تا از بازرسی با ثبات و تعادل میان تنش‌های طبیعی در سرتاسر فعالیت‌های شرکت اطمینان حاصل کند. در موثرترین موارد شرکت‌ها کارکرد و مسئولیت پذیری میان کارکردی را برای هسته مرکزی فرایندهای تجاری خود، تاسیس مالکیت خالص، کسب اختیارات، معیارها و عملکردهای مورد انتظار خود طراحی می‌کنند تا بدین وسیله ساختار عملکرد فعلی خود را تکمیل کنند.

عملکرد این کار در شرکت کرایه خودرو را در نظر بگیرید. با افزایش فعالیت‌ها در مراکز هدایت کار، مدیر کل به هر یک از اعضای تیم اجرایی مسئولیت اعمال تغییرات در تمام سایت‌های یک منطقه جغرافیایی مشخص را اعطا کرد، با اطلاع از آنکه هر مدیر اجرایی برای اینکار مجبور است با همتای خود به شیوه‌های جدید و چالش برانگیزی همکاری کند. برای مثال ممکن است مدیر مالی مسئولیت حسابداری پیشرفت‌های میان کارکردی در منطقه فیلادلفیا و هرگونه مشکلی که در منطقه پدید آید، شامل مشکلات تماما اجرایی، را بر عهده بگیرد و این روند به همین ترتیب تا بالای زنجیره فرمان ادامه دارد. هرچند این شرکت برای اجرای طرح اولیه خود از یک برنامه مستحکم برخوردار بود، اتخاذ این برنامه برای تیم‌های اجرایی هر منطقه و ایجاد تناسب برای اجرای آن و تلاش برای پیشی گرفتن از نتایج منطقه اصلی کار دشواری بوده است. تیم‌های پیشگام این اختیار را داشتند تا همواره ایده‌های جدید را آزمایش کنند تا روسای اجرایی تیم بتوانند آنها را در بخش‌های دیگر کسب و کار نیز گسترش دهند.

بازگردیم به شرکت انرژی، دامنه شرکت به حدی توسعه یافت که 5 سفر اساسی را شامل شود، در حالی که هر فعالیت توسط یکی از اعضای تیم اجرایی رهبری می‌شد و با اجرای هر فعالیت بصورت هفتگی شرح حالی برای سهامداران ارائه می‌گشت. در بخش تلکام یکپارچه تیم اجرایی یک جایگاه اداری جدید و ثابت ایجاد کرد، در این جایگاه کارکنان ارشد از عملکردهای تک واحدی به «مدیریت زنجیره» گماشته می‌شوند که مسئولیت نظارت بر گرش‌های کاری معینی را بر عهده دارند، سفرهایی چون سفر تامین ذخیره کابل‌های فیبری. در این شرکت اتاق‌های جنگ تعبیه شد تا مدیران زنجیره در آن به نظارت بر فعالیت‌ها بپردازند و با تیم‌های دخیل در کار جلسه برگزار کنند. بدین ترتیب برنامه توسط ایده پردازی پایین به بالا و میان کارکردی اداره می‌شود اما مالکیت و هماهنگ‌سازی از بالا به پایین نیز بمنظور حفظ شدت و تمرکز کاری به اندازه کافی وجود دارد.

 

 استفاده از سفر مشتری جهت ایجاد تمایز

شناسایی سفر های مشتری مهم حتی در صورتی که مشتری از خدمات شرکت شکایتی ندارد نیز می‌تواند کاری سودمند باشد. با این کار می‌تواند عاملی برای تمایز با رقبا بدست آورد. یکی از شرکت‌های کرایه خودرو قصد داشت در سایه طبیعت تجاری رو به رشد این صنعت با بهبود خدمات خوب خود میان خود با دیگر رقبا تمایز ایجاد کند. بررسی‌های این شرکت درباره مسائل مهم برای مشتریان به اهمیت مسافرین فرودگاه‌ها منتهی شد، سفری به طول کمتر از 1 ساعت که دارای چند صد نقطه تماس با مشتری خواهد بود. مهمترین نکته سرعت مراحل خدمت رسانی بود، از اتوبوس تا پیشخوان کرایه خودرو سپس تا خود خودرو سپس تا در خروجی، مشکل اینجا بود که این مسئولیت تنها بر گردن یک فرد نبود.

با تمرکز بر وجه میان کارکردی در سرعت ارائه خدمات به مسافرین فرودگاه شرکت توانست شیوه‌های نوین برای تقسیم بندی آن پیدا کند: ابتدا حق انتخاب مشتری برای تعیین خودرو را بالا برد، امکان رزرو خودرو از طریق دستگاه موبایل را از طریق فناوری اینترنتی میسر ساخت و همچنین باجه‌هایی در مناطق خاص تعبیه کرد تا مشتری بتواند بدون ایستادن در صف به کمک خدمات مجازی با یک فروشنده حقیقی کار کند.  این شرکت همچنین تلاش کرد تا تمرکز خود را از پیام «خودروهای قابل دسترس» به «خودروی مطلوب مشتری در زمان مطلوب» تغییر دهد. بدین وسیله نه تنها در تجربه خدمت رسانی تمایز ایجاد شد بلکه برند شرکت نیز متمایز گشت.

هنگامی که پای ساختار مدیریتی جدید به میان می‌آید سازمان‌ها می‌بایست معیارهای مناسب را شناسایی کنند و سیستمی مناسب برای ارزیابی تهیه کنند و انگیزه‌هایی برای پشتیبانی از سفر مشتری مد نظر خود ایجاد نمایند. حتی اگر شرکت از حد رضایتمندی بالایی میان مشتریان خود برخوردار باشد،  جابجایی تمرکز از نقاط تماس با مشتری به سفرهای مشتری معمولا نیازمند معیارهای مناسب برای هر سفر است که توسط آنها بتوان کارکردها را با تناسب نگاه داشت و کارمندان را نسبت به خروجی سفر مسئول ساخت. امروزه شرکت‌های معدودی هستند که اینکار را انجام می‌دهند. برای شرکت تلکامی که تمرکز خود را بر نصب محصولات جدید قرار داده است، این امر به معنای مسئولیت پذیری فروشندگان، متخصصین فنی، پاسخگوهای مرکز پاسخ گویی و کارکنان دفتری در قبال نصب بدون اشکال محصول و رضایت بالای مشتری در پایان انجام کار است، در صورتی که بجای آن هریک می‌توانند پس از انجام موفقیت آمیز وظیفه خود، کار را به نقطه‌ای دیگر ارجاع دهند.

این موضوع در شرکت انرژی به معنای اجرای ارزیابی میان کارکردی جدید برای هر کدام از کارکنان پیشگام است که وظیفه رسیدگی به تغییرات نشانی افراد را دارند. مشهور است که شرکت دیزنی تمام محوطه فرهنگی تفریحی خود را حول تجربه مهمانان بنا کرده است: استخدام براساس شرح عملکرد، این شرکت هر یک از اعضای تیم پیشگام خود را براساس مهارت‌های مشتری او ارزشیابی می‌کند. همچنین یکی از بانک‌های بزرگ سهام خرد زمانی از تیم اجرایی و اعضای هیئت مدیره خود خواست تا بصورت ماهانه پنج تن از مشتریان ناراضی را فراخوانی کنند؛ روشی ساده اما موثر برای ترغیب مدیران به توجه به مشکلات موجود در تجربه مشتریان.

تنظیم یک سفر برای مشتریان نیاز به مهارت دارد؛ تغییر فرایند، فرهنگ و ذهنیت سازمانی در جهت سفر مذکور به راهبرد و تحول نیاز دارد. ایجاد تحول براساس این سفر سازی کار ساده‌ای نیست و تکمیل آن ممکن است سال‌ها وقت بگیرد. اما پاداش آن شامل افزایش رضایت مشتریان و کارکنان، افزایش سودآوری سالانه و کاهش مخارج می‌شود. اجرای موفق سفرهای مشتری به تغییر عملیاتی و فرهنگی منجر می‌شود که سازمان را با فعالیت‌های میان کارکردی و از بالا به پایین درگیر می‌سازد و باعث ایجاد هیجان، نوآوری و تمرکز بر پیشرفت مستمر می‌شود. این کار فرهنگی ایجاد می‌کند که ساخت آن در شرایط دیگر بسیار دشوار خواهد بود، همچنین یک امتیاز واقعی در میدان رقابت محسوب می‌شود که توسط شرکت‌هایی کسب می‌شود که آنرا بدرستی انجام دهند.