چرا مدل های کسب و کار اهمیت دارند؟
دسته بندی ها :
وبلاگ
یک مدل کسب و کار خوب با بینشی نسبت به انگیزه‌های انسانی شروع شده و با جریان قدرتمند از سود تمام می‌شود.
مدل کسب و کار یکی از کلمات بسیار پرکاربرد دوران شکوفایی اینترنت بود و به‌طور دائمی به‌کار گرفته می‌شد تا همانطور که مایکل لویس می‌گوید «همه انواع برنامه‌ریزی‌های نسنجیده را خوب جلوه می‌دهد». یک شرکت نیازی به راهبرد یا شایستگی خاص یا حتی مشتری نداشت، تنها به یک مدل کسب و کار مبتنی بر وب احتیاج داشت که قول سود چشمگیر در یک آینده دور و نامعلوم را می‌داد. بسیاری از افراد از جمله سرمایه‌گذاران، کارآفرینان و مدیران اجرایی همگی فریب این خیال‌پردازی را خوردند و سرمایه خود را از دست دادند و هنگامی‌که واکنش متقابل و اجتناب‌ناپذیر اتفاق افتاد، مفهوم مدل کسب و کار تقریباً به همان سرعتی از دور خارج شد که دوران دات کام از دور خارج شد.
این اتفاق مایه تأسف است. هرچند سرمایه‌های بسیاری برای تأمین مالی مدل‌های کسب و کار ناقص جذب شد، اما مشکل از مفهوم کسب و کار نیست بلکه به انحراف و کاربرد نادرست آن برمی‌گردد. یک مدل کسب و کار خوب برای همه سازمان‌های موفق لازم است و فرقی نمی‌کند یک کسب و کار خطرپذیر جدید، استارتاپ، باشد یا یک شرکت جاافتاده. اما پیش از آنکه مدیران بتوانند این مفهوم را به‌کار بگیرند، نیازمند یک تعریف کاربردی و ساده هستند که ابهامات مرتبط با این اصطلاح را برطرف کند.
مدل کسب و کار: بیان یک داستان خوب
واژه «مدل» تصاویر تخته سیاهی را تداعی می‌کند که پر است از فرمول‌های ریاضی غیرقابل فهم؛ ولی مدل کسب و کار اصلاً غیرقابل فهم نیست. آنها اساسا داستان هستند؛ داستان‌هایی که شرح می‌دهند سازمان‌های تجاری چگونه کار می‌کنند. یک مدل کسب و کار معتبر به پرسش‌های قدیمی پیتر دراکر پاسخ می‌دهد که می‌پرسید: «مشتری کیست؟ و به چه چیزی ارزش می‌دهد؟» همچنین به پرسش‌های اساسی که هر مدیر باید بپرسد پاسخ می‌دهد: چگونه در این کسب و کار درآمد کسب کنیم؟ منطق اقتصادی بنیادی، که چگونگی انتقال ارزش به مشتریان را با هزینه‌ای مناسب شرح می‌دهد چیست؟
داستان یکی از موفق‌ترین مدل‌های کسب و کار تاریخ یعنی چک مسافرتی را در نظر بگیرید. جی. سی. کارگو رئیس شرکت آمریکن اکسپرس در طول مسافرت اروپایی خود در سال ۱۸۹۲ برای تبدیل اوراق اعتباری خود به پول نقد با مشکلاتی روبرو شد. او پس از بازگشت از سفر می‌گوید: «به محض اینکه به مکان‌های ناشناخته می‌رفتم، اوراق اعتباری، ارزشی بیشتر از دستمال کاغذی نداشتند. وقتی رئیس آمریکن اکسپرس با این چنین مشکلی روبرو می‌شود، به این فکر کنید که یک مسافر عادی چه مشکلاتی دارد. باید برای این مشکل راه‌حلی پیدا شود.» راه‌حل آمریکن اکسپرس ایجاد چک مسافرتی بود و از این نوآوری، مدل کسب و کار قدرتمندی شکل گرفت که همه عناصر یک داستان خوب را داشت: شخصیت‌های دقیق و باجزئیات، انگیزه‌های باورپذیر و یک طرح داستانی که منجر به بینشی نسبت به ارزش می‌شود.
داستان برای مشتریان سر راست بود. مسافران در ازای یک کارمزد کم می‌توانستند همزمان به آسودگی خاطر و سهولت کار دست یایند چرا که چک‌ها نسبت به گم شدن و دزدی بیمه بودند و در مکان‌های زیادی پذیرفته می‌شدند. بازرگان‌ها نیز در این داستان نقش مهمی بازی کردند. آنها به دو دلیل این چک‌ها را می‌پذیرفتند، اول اینکه به نام آمریکن اکسپرس اعتماد داشتند، نامی که مثل یک اعتبارنامه جهانی بود و دوم اینکه با پذیرش این چک‌ها مشتریان بیشتری جذب می‌کردند. هرچه بازرگان‌های بیشتری چک‌های مسافرتی را می‌پذیرفتند، انگیزه بازرگان‌های دیگر برای آنکه از این چرخه بیرون نمانند بیشتر می‌شد.
آمریکن اکسپرس نیز یک کسب و کار بدون ریسک پیدا کرده بود، چرا که مشتریان همیشه در ازای چک‌ها پول نقد می‌پرداختند. نکته جالب داستان اینجا اتفاق می‌افتد که منطق اقتصادی زیربنایی مدل کسب و کار، چیزی که می‌توانست فقط یک عملیات عادی باشد را تبدیل به یک ماشین پولسازی کرد. در اکثر کسب و کارها، هزینه مقدم بر درآمد است یعنی پیش از آنکه کسی بتواند محصول شما را بخرد، باید آن را ساخته و برای آن هزینه پرداخت کنید. چک مسافرتی چرخه عادی بدهی و ریسک را وارونه کرد. از آنجایی که افراد هزینه چک‌ها را قبل (اغلب خیلی قبل‌تر) از استفاده از آنها می‌پرداختند، آمریکن اکسپرس به چیزی دست یافت که مدت زیادی بود بانک‌ها از آن بهره می‌بردند، یعنی چیزی مشابه وام بدون بهره از طرف مشتریانش. به‌علاوه، برخی از چک‌ها هرگز نقد نمی‌شدند، که ثروت بادآورده دیگری برای شرکت فراهم می‌کرد.
همانطور که این داستان نشان می‌دهد، یک مدل کسب و کار موفق راه بهتری را نسبت به راهکارهای موجود ارائه می‌کند. ممکن است ارزش بیشتری به گروه‌های مجزای مشتریان عرضه کند؛ یا کاملاً جایگزین روش قدیمی انجام کار شده و تبدیل به استانداردی شود که نسل بعدی کارآفرینان باید آن را شکست دهد. امروزه هیچکس با چمدانی پر از اوراق قرضه به سفر نمی‌رود. مدل کسب و کار فارگو قوانین بازی را عوض کرد، در این مورد اقتصاد سفر. با حذف خطر مورد دزدی قرار گرفتن و ساعت‌های زیادی که صرف پیدا کردن پول نقد در شهر غریب می‌شد، چک‌های مسافرتی مانع بزرگی را در سفر کردن از سر راه برداشتند و به مردم بیشتری کمک کردند که بتوانند به سفرهای بیشتری بروند. مانند تمام مدل‌های کسب و کار قدرتمند، این مدل هم تنها درآمدهای موجود را در میان شرکت‌ها انتقال نداد، بلکه تقاضای جدید و فزاینده ایجاد کرد. چک مسافرتی دهه‌ها به عنوان روش برتر انتقال پول به خارج از کشور باقی ماند، تا اینکه یک فناوری جدید، یعنی دستگاه خودپرداز، تسهیلات بیشتری در اختیار مسافران قرار داد.
بنابراین ایجاد یک مدل کسب و کار بسیار مشابه نوشتن یک داستان جدید است. تمام داستان‌های جدید به گونه‌ای، حالات تغییر یافته از داستان‌های قدیمی هستند که مضمون اساسی تجربه انسانی را بازنویسی می‌کنند. به همین ترتیب، تمام مدل‌های کسب و کار جدید هم، حالت‌های تغییر یافته زنجیره ارزش عمومی هستند که پشت هر کسب و کاری قرار دارد. به طور کلی این زنجیره دو بخش دارد. بخش اول شامل تمام فعالیت‌های مرتبط با ساخت، طراحی، خرید مواد خام، تولید و غیره است. بخش دوم شامل تمام فعالیت‌های مرتبط با فروختن یک چیز است: پیدا کردن و رسیدن به مشتری، معامله و فروش، توزیع محصول یا تحویل خدمات. برنامه اصلی یک مدل کسب و کار جدید می‌تواند طراحی یک محصول جدید برای نیازی باشد که برآورده نشده است، مانند چک مسافرتی. یا ممکن است باعث نوآوری در فرآیند انجام یک کار شود، راه بهتری برای تولید یا فروش یا توزیع محصول یا خدماتی که جواب خود را پس داده است.
به کسب و کار ساده‌ای فکر کنید که مایکل برانر یکی از بنیان گذاران بازاریابی مستقیم در سال ۱۹۸۰ زمانی که دانشجوی سال سوم دانشگاه بوستون بود، ایجاد کرد. او نیز مثل هم کلاسی‌هایش گاهی اوقات کتابچه‌های کوپن‌های تخفیف فروشگاه‌ها و رستوران‌های محلی را می‌خرید. دانشجویان هزینه کمی برای کتابچه‌های کوپن می‌پرداختند. اما برانر ایده بهتری داشت. کتابچه‌ها برای دانشجویان ارزش ایجاد می‌کردند، اما پتانسیل ایجاد ارزش بسیار بیشتری برای مغازه‌داران داشت، مغازه‌دارانی که از افزایش فروش پیتزا یا مشتریان آرایشگاهشان سود می‌بردند. برانر متوجه شد که کلید شکوفایی این پتانسیل توزیع گسترده‌تر با قرار دادن یک کتابچه کوپن تخفیف در کوله‌پشتی تمام دانشجویان است.
این ایده دو مسئله را مطرح می‌کرد. نخست آنکه همانطور که برانر کاملاً آگاه بود دانشجویان اغلب پول زیادی نداشتند. عرضه رایگان کتابچه‌ها این مسئله را حل می‌کرد. دوم آنکه برانر باید با هزینه‌ای کتابچه‌ها را به دانشجویان می‌رساند که همه سود او از بین نبرد. پس او یک پیشنهاد هوشمندانه به رئیس بخش خوابگاه‌های دانشگاه بوستون داد: برانر کتابچه‌های کوپن را جمع‌آوری کرده و به‌صورت انبوه به دفتر امور خوابگاه‌ها تحویل می‌داد و آنها هم به‌صورت مجانی کتابچه‌ها را در همه خوابگاه‌های دانشگاه توزیع می‌کردند. این کار باعث می‌شد دفتر امور خوابگاه‌ها از دید دانشجویان که همه می‌دانند به سختی می‌توان آنها را راضی کرد، جلوه خوبی پیدا کند. رئیس دانشگاه با این کار موافقت کرد.
حالا برانر می‌توانست یک پیشنهاد بسیار جذاب‌تر به صاحبان کسب و کارهای محلی بدهد. اگر آنها موافقت می‌کردند که برای قرار گرفتن در کتابچه جدید هزینه کمی بپردازند، کوپن‌های آنها را همه چهارده هزار ساکن خوابگاه‌های دانشگاه بوستون می‌دیدند. ایده برانر موفق شد. چیزی نگذشت که این ایده را به دانشگاه‌های دیگر و پس از آن به ساختمان‌های اداری مرکز شهر گسترش داد. به این ترتیب، اولین شرکت او با نام ایسترن اکسکلوسیو به‌دنیا آمد. نوآوری او کتابچه کوپن نبود بلکه مدل کسب و کار او بود؛ و به این دلیل موفق شد که از انگیزه‌های سه دسته از افراد آگاهی داشت: دانشجویان، مغازه‌دارها و مدیران دانشگاه.
برقراری ارتباط بین داستان و سنجه‌ها
کاربرد گسترده اصطلاح «مدل کسب و کار» اولین بار با پیدایش کامپیوترهای شخصی و نرم افزارهای صفحه گسترده اتفاق افتاد. پیش از نرم افزارهای صفحه گسترده، برنامه‌ریزی کسب و کار به معنای ارائه تنها یک پیش‌بینی وضعیت پایه بود. در بهترین حالت، یک تحلیل حساسیت کوتاه در مورد پیش‌بینی انجام می‌شد. نرم افزار صفحه گسترده همراه خود یک رویکرد بسیار تحلیلی‌تر به برنامه‌ریزی آورد، چرا که تمام عناصر عمده را می‌شد جدا کرد و مولفه‌ها و زیر مولفه‌های آن را تحلیل و آزمایش کرد. میتوانید در مورد آن دسته از فرضیات حیاتی که کسب و کار شما به آنها وابسته است پرسش‌های «اگر اینطور باشد چه می‌شود» بپرسید، برای مثال، اگر مشتریان بیش از آنکه فکر می‌کردیم به قیمت حساس باشند، چه می‌شود؟ و با چند سؤال کلیدی میتوانید ببینید پیامدهای هر تغییر روی همه جنبه‌های کسب و کار شما چیست. به عبارت دیگر، میتوانید الگویی از رفتار یک کسب و کار ایجاد کنید.
واضح است که کیفیت یک جدول صفحه گسترده کاملاً وابسته به فرضیات درون آن است. پس از آنکه یک سازمان عملیات خود را شروع کرد، فرضیات بنیادی مدل آن (در مورد انگیزه‌ها و عوامل اقتصادی) در معرض آزمایش پیوسته در بازار است. و موفقیت اغلب منوط به توانایی مدیریت در ایجاد تغییرات جزئی یا حتی اساسی در مدل هنگام پیشروی است. وقتی شهر بازی دیزنی پاریس در سال ۱۹۹۲ افتتاح شد، از مدل کسب و کاری استفاده کرد که در شهر بازی‌های دیزنی در ایالات متحده کاملاً موفق شده بود. این شرکت فکر می‌کرد اروپایی‌ها نیز در هر مراجعه به شهر بازی، تقریباً به همان اندازه آمریکایی‌ها زمان و پول بر روی غذا، بازی و سوغاتی صرف می‌کنند.
همه فرضیات دیزنی در مورد بخش درآمدی کسب و کار اشتباه درآمد. برای مثال، اروپایی‌ها برخلاف آمریکایی‌ها تمام روز به چرخیدن در رستوران‌های متنوع پارک نپرداختند. در عوض همه انتظار داشتند که در یک ساعت مشخص سر میز نهار یا شام باشند، این مسئله منجر به پر شدن ظرفیت رستوران‌ها و ایجاد صف‌های طولانی از مشتریان عصبانی شد. به دلیل این محاسبات اشتباه، شهر بازی دیزنی پاریس در سال‌های ابتدایی یک شکست کامل بود. تنها پس از تغییر به نوبت چندین عنصر کلیدی در مدل کسب و کار بود که این شهر بازی تبدیل به یک کسب و کار موفق شد.
وقتی مدیران آگاهانه و براساس مدلی عمل می‌کنند که ساز و کار تمام سیستم یک کسب و کار را نشان می‌دهد، همه تصمیمات، طرح‌ها و اندازه‌گیری‌ها بازخورد ارزشمندی ارائه می‌کنند. سود مهم است؛ نه فقط به دلیل اینکه سود است بلکه به این دلیل که به شما نشان می‌دهند آیا مدل کسب و کار شما موفق است یا نه. اگر در دستیابی به نتایج مورد انتظار خود شکست بخورید، مانند شهر بازی دیزنی پاریس، شما نیز مدل خود را دوباره بررسی می‌کنید.
از این نظر مدل‌سازی کسب و کار معادل مدیریتی روش علمی است؛ با یک فرضیه شروع می‌کنید و در عمل آن را آزمایش کرده و در صورت لزوم آن را اصلاح می‌کنید.
دو آزمون بسیار مهم برای مدل کسب و کار
وقتی یک مدل کسب و کار نتیجه‌بخش نیست، دلیلش این است که یا در آزمون داستان قبول نشده (یعنی داستان منطقی نیست) یا در آزمون سنجه‌ها (سود و زیان درست درنمی‌آیند). برای مثال، مدل کسب و کار یک خواربار فروشی آنلاین در آزمون سنجه‌ها موفق نبود. در وهله اول اینکه صنعت خواربار حاشیه سود بسیار کمی دارد و فروشنده‌های آنلاین متحمل هزینه‌های جدیدی برای بازاریابی، خدمات، تحویل و فناوری شدند. از آنجاییکه مشتریان حاضر نبودند برای خرید آنلاین خواربار بیشتر از فروشگاه‌های حقیقی هزینه کنند، به هیچ وجه امکان نداشت محاسبات سود و زیان درست دربیاید. شرکتهای خواربار فروشی اینترنتی زیادی وجود داشت. بسیاری از کسب و کارهای خطرپذیر در موج اول تجارت الکترونیک تنها به این دلیل شکست خوردند که محاسبات پایه‌ای کسب و کارشان نقص داشت.
می‌توان مدل‌های کسب و کار دیگری که در آزمون داستان موفق نبودند را مثال زد. اوج‌گیری و سقوط سریع Priceline Webhouse Club را در نظر بگیرید. این شرکت شاخه‌ای از Priceliiie.com بود، شرکتی که ایده «خودتان قیمت‌گذاری کنید» را در زمینه خرید بلیط هواپیما ارائه کرد. اشتیاق اولیه وال‌استریت، باعث شد جی واکر مدیر عامل این شرکت به فکر گسترش ایده خوده به خواربار و بنزین باشد.
داستانی که واکر تلاش کرد تعریف کند این است. میلیون‌ها مصرف‌کننده از طریق وب به او می‌گویند که برای یک شیشه کره بادام‌زمینی حاضر به پرداخت چه مبلغی هستند. مصرف‌کننده‌ها فقط می‌توانند قیمت را مشخص کنند و برند را مشخص نمی‌کنند، پس ممکن است در نهایت هر برندی را دریافت کنند. سپس او مبالغ پیشنهادی را جمع می‌زند و نزد شرکتهای بزرگ می‌رود و سعی می‌کند به توافقی برسد: برای مثال اگر پنجاه سنت از قیمت کره بادام زمینی خود کم کنید، ما همین هفته یک میلیون شیشه سفارش می‌دهیم. او می‌خواست نقش کارگزاری قدرتمند را برای مصرف‌کننده‌ها داشته باشد: با نمایندگی میلیون‌ها خریدار، شرکت می‌تواند تخفیف گرفته و این صرفه‌جویی‌ها را به مشتریان خود بدهد و در این فرآیند کارمزدی برای خود بردارد.
این داستان چه مشکلی داشت؟ داستان فرض کرده بود که شرکتهای بزرگ تولیدی علاقه‌مند به همراهی با این ایده هستند. چند لحظه به این مسئله فکر کنید. شرکتهای بزرگ محصولات مصرفی دهه‌ها و میلیاردها دلار صرف کرده‌اند تا وفاداری به برند ایجاد کنند. مدل واکر به مصرف‌کننده‌ها می‌آموخت که تنها براساس قیمت خرید کنند. پس چه دلیلی دارد تولیدکننده‌ها به واکر کمک کنند تا هم قیمت‌های آنها و هم هویت برندی که برای ایجاد آن تلاش زیادی کرده‌اند را تضعیف کند؟ این کار را نمی‌کنند. این داستان اصلاً معقول نبود. واکر برای آنکه یک کارگزار قدرتمند باشد، نیازمند پایگاه عظیمی از مشتریان وفادار بود. و برای به‌دست آوردن آن مشتریان ابتدا باید تخفیف‌ها را ارائه می‌داد. از آنجاییکه شرکتهای محصولات مصرفی از همراهی با این ایده سر باز زدند، واکر مجبور شد از جیب خود هزینه تخفیف‌ها را بپردازد. در اکتبر سال ۲۰۰۰ پس از صرف چند صد میلیون دلار، سرمایه شرکت تمام شد و دیگر سرمایه‌گذاری وجود نداشت که هنوز این داستان را باور داشته باشد.
اگر کسی فکر می‌کند که مدل‌های کسب و کار معیوب فقط مختص کارآفرینان اینترنتی است، در اشتباه است. ما اغلب ایده‌هایی که به نتیجه نمی‌رسند را فراموش می‌کنیم، اما تاریخ کسب و کار مملو از این ایده‌ها است. در دهه ۱۹۹۰، شرکت Silicon Graphics چند صد میلیون دلار در زمینه تلویزیون تعاملی سرمایه‌گذاری کرد، اما نتوانست مشتریانی پیدا کند که به اندازه مهندس‌هایی که این فناوری را اختراع کردند، شیفته آن باشند. در نهایت، مدل‌هایی مثل موارد بالا شکست می‌خورند چرا که براساس فرضیات غلطی راجع به رفتار مشتریان شکل گرفته‌اند.
این مدل‌ها راه‌حل‌هایی در جستجوی مسئله هستند.
نکته طعنه‌آمیز استفاده سرسری از مفهوم مدل کسب و کار این است که وقتی این مفهوم به‌درستی استفاده می‌شود، مدیران را مجبور می‌کند با دقت راجع به کسب و کار خود فکر کنند. نقطه قوت حیاتی مدل کسب و کار به‌عنوان یک ابزار برنامه‌ریزی این است که توجه را به نحوه جایگیری تمام عناصر سیستم در یک واحد کارآمد جلب می‌کند. جای تعجب ندارد که حتی در دوران شکوفایی اینترنت، آن دسته از مدیران اجرایی که نکات اساسی تفکر مدل کسب و کار را درک کردند، موقعیت بهتری برای رهبری کسب و کارهای موفق داشتند. برای مثال، مگ ویتمن در ابتدای کار ای‌بی به این شرکت پیوست چرا که به گفته خودش تحت تأثیر «ارتباط عاطفی بین کاربران ای‌بی و سایت» قرار گرفته بود. نحوه رفتار کاربران یک شاخص اولیه برای قدرت بالقوه برند ای‌بی بود. ویتمن همچنین متوجه شد که ای‌بی برخلاف بسیاری از کسب و کارهای اینترنتی که در آن زمان ایجاد می‌شد، «به‌صورت آفلاین عملی نبود.» به عبارت دیگر، ویتمن که مدیر اجرایی با سابقه‌ای بود یک داستان جذاب و منسجم را مشاهده کرد که پتانسیل تبدیل شدن به یک کسب و کار سودآور را داشت.
ویتمن همچنان توجه می‌کند که کدام عوامل روانشناسی و اقتصادی موجب جذب کلکسیونرها، ارزان جوها و صاحبان کسب و کارهای کوچک به ای‌بی می‌شود. موفقیت مدل مزایده ای‌بی تنها به دلیل کاهش هزینه برقراری ارتباط بین تعداد زیادی خریدار و فروشنده توسط اینترنت نیست، بلکه دلیل دیگر آن این است که ای‌بی تصمیماتی نسبت به دامنه فعالیت‌هایش گرفته که منجر به یک ساختار هزینه‌ای مناسب شده است. پس از مزایده، ای‌بی توافق بر جزئیات پرداخت و ارسال را به فروشنده‌ها و خریداران می‌سپارد. این شرکت هرگز مالکیت یا جابه‌جایی کالایی را برعهده نمی‌گیرد. هیچ هزینه حمل و نقلی را متحمل نمی‌شود. هیچ ریسک اعتباری را نمی‌پذیرد. و هیچکدام از بالاسری‌هایی که این فعالیت‌ها به دنبال دارند، را ندارد.
مدل کسب و کار با استراتژی متفاوت است، اگرچه افراد بسیاری امروزه این دو عبارت را به جای هم بکار می‌برند.
آیا استراتژی همان مدل کسب و کار است؟
هر سازمان پایدار بر پایه یک مدل کسب و کار دقیق ساخته می‌شود، خواه بنیان گذاران یا مدیرانش بدانند که در این رابطه چه کار می‌کنند خواه ندانند. اما مدل کسب و کار و استراتژی دو چیز یکسان نیستند، اگرچه امروزه بسیاری از مردم این اصطلاحات را به جای یکدیگر استفاده می‌کنند. مدل‌های کسب و کار توضیح می‌دهند که چگونه اجزای یک کسب و کار به عنوان یک مجموعه در کنار هم قرار می‌گیرد. اما آنها یک بُعد مهم عملکرد را در نظر نمی‌گیرند: رقابت. دیر یا زود (معمولاً زود) هر کسب و کاری با رقبایی رو به رو می‌شود. کنار آمدن با این شرایط، وظیفه استراتژی است.
یک استراتژی رقابتی توضیح می‌دهد که چگونه بهتر از رقیبان خود عمل نمایید. بهتر عمل کردن در تعریف به معنی متفاوت بودن است. سازمان‌ها زمانی به عملکرد برتر دست می‌یابند که منحصر به فرد باشند، فعالیت‌هایی را اجرا نمایند که سایر کسب و کارها نتوانند انجام دهند و روش‌هایی را به کار ببرند که سایر کسب و کارها نتوانند از آن کپی برداری نمایند. وقتی اصطلاحات فنی را کنار بگذاریم، به خوبی متوجه می‌شوید که این استراتژی رقابتی به معنی آن است از طریق متفاوت بودن می‌توان به برتری دست یافت. این استدلال کاملاً منطقی است: زمانی که تمامی شرکت‌ها محصولات و خدمات مشابهی را برای مشتریان مشابه از طریق اجرای فعالیت‌های مشابه عرضه می‌کنند، هیچ شرکتی به موفقیت دست نخواهد یافت. مشتریان حداقل در کوتاه مدت به سوددهی می‌رسند درحالی که که رقابت شانه به شانه موجب کاهش قیمت‌ها تا نقطه‌ای می‌شود که دیگر سود مناسب به دست نیاید. این شرایط، دقیقاً همان رقابت مخرب بود که مایکل پورتر گفته بود و در نهایت منجر به از بین رفتن بسیاری ازخرده فروشی‌های اینترنتی (عرضه کننده‌های مواد غذایی، دارو، اسباب بازی و حیوانات خانگی) شد. تعداد زیادی از شرکتهای نوظهور با مدل کسب و کار یکسان وارد بازار می‌شوند و هیچ استراتژی برای متمایز کردن خود بر حسب مشتریان، عملکرد در بازار، عرضه کالا و خدمات و ایجاد ارزشهای متنوع ندارند.
برای مشاهده تمایز بین یک استراتژی و مدل کسب و کار کافی است فقط به شرکت خرده فروشی والمارت نگاهی بیاندازید. شاید با خود فکر کنید که موفقیت این غول خرده فروشی به واسطه پایه ریزی کردن یک مدل کسب و کار جدید است اما اینطور نیست. وقتی سم والتون برای اولین بار شرکت خرده فروشی والمارت را در دهکده راجرز ایالت آرکانزاس در سال 1962 افتتاح کرد، چندین سال از رواج مدل کسب و کار خرده فروشی تخفیفی گذشته بود. این روش از اواسط دهه 1950 کار خود را شروع نمود، زمانیکه تعداد زیادی از پیشگامان صنعت (که در حال حاضر به فراموشی سپرده شده‌اند) اقدام به استفاده از منطق سوپرمارکت برای فروش کالاهای عمومی کردند. سوپرمارکت‌ها از دهه 1930 به مشتریان آموزش داده‌اند که در ازای کاهش قیمت مواد غذایی از خدمات فردی صرف نظر کنند و نسل جدیدی از خرده فروش‌ها به این نتیجه رسیدند که می‌توانند کالاهای دیگر مانند پوشاک، لوازم برقی و سایر کالاهای مصرفی را در سوپرمارکت عرضه کنند. هدف عرضه کالا با قیمت‌های پایین‌تر از فروشگاه‌های بزرگ معمولی با کاهش هزینه بود. و بنابراین مدل کسب و کار اصلی با خرده فروشی تخفیفی اتفاق افتاد. گام اولی که لازم بود انجام شود، حذف کردن تجملاتی مثل موکت و لوستر در فروشگاه بود. گام دوم این بود که فروشگاه به گونه‌ای پیکره بندی شود که افراد زیادی بتوانند همزمان از آن خرید کنند. و گام سوم این بود که تعداد فروشندگان کاهش پیدا کند و مشتری‌ها، خودشان کارهایی که لازم دارند را انجام دهند. با انجام مراحل فوق، میتوانید کالاها را با قیمت کم عرضه کنید و پول خوبی به دست آورید.
والتون خبرهایی را در مورد فروشگاه‌های تخفیفی جدید شنید، از برخی از آنها بازدید کرد و از عملکرد آنها خوشحال شد. در سال 1962، او تصمیم گرفت که کسب و کار خود را راه اندازی نماید، به همین علت از ایده‌های کی‌مارت و دیگران برای راه اندازی فروشگاه‌های اولیه خود استفاده کرد. اما روش‌هایی که او در کنار مدل کسب و کار اصلی استفاده کرد، متفاوت بود و در نتیجه باعث موفقیت شرکت خرده فروشی والمارت گردید. مدل او مشابه کی‌مارت است اما استراتژی در نوع خود منحصر به فرد بود.
برای مثال از زمان راه اندازی شرکتهای خرده فروشی، والتون تصمیم گرفت که به گروه متفاوتی از مشتریان در بازارهای متفاوتی خدمات عرضه نماید. تمامی ده فروشگاه تخفیفی بزرگ در سال 1962(که امروزه همگی منسوخ شده‌اند)، بر روی شهرهای بزرگ مانند نیویورک تمرکز می‌کردند. به گفته خود والتون «استراتژی کلیدی والمارت راه اندازی فروشگاه‌های با اندازه متوسط در شهرهای بسیار کوچک بود، ایده‌ای که اغلب دیگران نادیده می‌گرفتند». وی بیشتر به دنبال روستاهای دور افتاده مانند راجرز با جمعیت بین 5000 تا 25000 نفر بود. والتون خود اهل یکی از این شهرهای کوچک بود و به خوبی از وضعیت این شهرها آگاه بود. نزدیک‌ترین شهر حدود چهار ساعت فاصله داشت. او مطمئن بود که اگر فروشگاه‌هایش بتوانند قیمت‌های شهر را بشکنند، مردم تمایل به خرید در محلشان خواهند داشت و چون بازار مورد نظر والمارت آن قدر کوچک بود که بیش از یک فروشگاه بزرگ نمی‌توانست در آن فعالیت کند، والتون می‌توانست رقبا را شکست دهد و از ورود آنها به قلمرو والمارت جلوگیری نماید.
والمارت از یک رویکرد متفاوت برای بازاریابی و قیمت گذاری نسبت به رقبای خود استفاده کرد و به مشتریان خود یک نوع ارزش متفاوت هدیه داد. هنگامی که رقبا به شدت بر روی کالاهای با برچسب خصوصی، برندهای درجه دو و پروموشن‌های قیمتی تمرکز داشتند، والمارت وعده برندهای ملی و کاهش قیمت را به مشتریان خود داد. برای رسیدن به این هدف، شرکت به دنبال افزایش کارایی و کاهش هزینه از طریق شیوه‌های نوآورانه در سطوحی مانند خرید، لجستیک و مدیریت اطلاعات بود.
مدل کسب و کار خرده فروشی با تخفیف از زمان ظهور آن در دهه 1950 تعداد زیادی نقش آفرین را به سمت خود جذب کرده است. بیشتر آنها با شکست مواجه شده‌اند. تعداد کمی از آنها مانند والمارت و تارگت عملکرد برتری را با گذشت زمان به دست آورده‌اند زیرا استراتژی‌شان موجب تمایز آنها از دیگران شده است. والمارت کالاهای برند را با قیمت کمتر، به یک پایگاه مشتری به دقت انتخاب شده عرضه می‌کند. علاوه بر آن، شرکت تارگت نیز از استراتژی مبتنی بر ارزشی متفاوت یعنی سبک و مد استفاده می‌کند. بازنده‌های این صنعت- ناکارآمدهایی مانند کی‌مارت- شرکت‌هایی هستند که سعی می‌کردند همه نوع کالایی را به اقشار مختلف مردم عرضه نمایند. آنها در پیدا کردن روش‌های متمایز برای رقابت با شکست مواجه شدند.
وقتی یک مدل جدید اقتصاد یک صنعت را دگرگون می‌کند و جایگزین کردن آن کار دشواری می‌شود، می‌تواند به خودی خود یک مزیت رقابتی قدرتمند ایجاد کند.
استفاده از یک مدل کسب و کار خوب کافی نیست
داستان‌های جدید زیادی وجود دارد که اطلاعاتی را در مورد روابط بین مدل کسب و کار و استراتژی در اختیار ما قرار می‌دهد. داستان ما این بار در مورد شرکت دل (Dell) است. مایکل دل بر خلاف سم والتون، یک پیشگام واقعی در طراحی مدل کسب و کار بود. مدلی که او طراحی کرد در حال حاضر معروف است؛ در حالیکه سایر سازندگان کامپیوتر شخصی محصولات خود را از طریق فروشنده‌ها عرضه می‌کردند، دل محصولات خود را مستقیماً به مشتریان نهایی می‌فروخت. این مدل نه تنها یک رابط پر هزینه را از زنجیره ارزش حذف می‌کرد بلکه اطلاعات مورد نیاز را برای مدیریت موجودی در اختیار دل قرار می‌داد تا بتواند عملکرد بهتری نسبت به سایر شرکتهای موجود در آن صنعت داشته باشد. و چون سرعت نوآوری در این صنعت به شدت زیاد بود، مزیت مدیریت انبار دل به این معنی بود که می‌توانست از افزایش هزینه منسوخ شدن دستگاه‌های تولید شده، نسبت به سایر سازندگان کامپیوتر جلوگیری نماید. این شرکت، با توجه به مدل کسب و کار نوآورانه خود، به مدت بیش از یک دهه به شرکت برتر در میان سایر رقبا تبدیل شد.
در چنین شرایطی، مدل کسب و کار دل بیشتر شبیه یک استراتژی عمل کرده است و باعث شده است که کپی برداری از روش کار دل سخت باشد. اگر رقبای شرکت دل می‌خواستند کالای خود را مستقیما بفروشند مجبور بودند کانال‌های توزیع خود را قطع کنند و فروشنده‌هایی را که نقطه اتکای آنها بودند، را ترک کنند. آنها که در دام استراتژی خود قرار داشتند، هیچ راهی به عقب یا جلو نداشتند و کپی کردن یا کپی نکردن مدل دل هر دو باعث متضرر شدن آنها می‌شد. وقتی یک مدل جدید اقتصاد یک صنعت را تغییر می‌دهد و نسخه برداری از آن مشکل است، می‌تواند مزیت رقابتی قدرتمندی را به وجود بیاورد.
چیزی که اغلب در داستان دل مورد توجه قرار نمی‌گیرد، نقشی است که استراتژی در عملکرد برتر شرکت ایفا می‌کند. در حالی که مدل کسب و کار مستقیم دل مشخص می‌کرد که دل کدام فعالیت‌های زنجیره ارزش را انجام دهد (و کدام را انجام ندهد)، شرکت هنوز هم انتخاب‌های استراتژیک مهمی برای اینکه به کدام مشتری‌ها خدمت کند و چه نوع محصولات و سرویس‌هایی عرضه کند داشت. برای مثال، در دهه ۱۹۹۰، در حالیکه بقیه سازنده‌های کامپیوتر روی کامپیوترهای خانگی تمرکز کرده بودند، دل آگاهانه انتخاب کرد تا به دنبال شرکتهای بزرگ برود، که بسیار سودآورتر بودند. بقیه سازندگان کامپیوتر ماشین‌هایی با قیمت ارزان و کیفیت پایین برای متقاعد کردن خریدارانی عرضه می‌کردند که می‌خواستند اولین کامپیوتر خود را تهیه کنند. مایکل دل علاقه مند به این کسب و کار «بدون سود» نبود. او قلمرواش را اینگونه کنترل می‌کرد: فروش کامپیوترهایی قدرتمندتر با سود بالاتر.
سپس، از آنجایی که Dell محصولات خود را به صورت مستقیم می فروخت و می‌توانست مشتریان خود را عمیقاً تحلیل کند، کم‌کم متوجه شد که میانگین قیمت فروشش به مصرف‌کنندگان در حال افزایش بود در حالی که متوسط آن صنعت در حال سقوط بود. مصرف‌کنندگانی که دستگاه دوم یا سوم خود را می‌خریدند و به دنبال قدرت بیشتر و آموزش کمتر بودند به سمت دل می‌آمدند – حتی اگر دل آنها را مورد هدف قرار نداده بود. سرانجام در سال ۱۹۹۷، دل پس از اینکه یک کسب و کار سودآور میلیارد دلاری داشت گروهی را برای خدمت به بخش مصرف‌کنندگان عادی تخصیص داد.
حالا که همه در این صنعت به فروش مستقیم روی آورده‌اند، دل استراتژی خود را تغییر داده تا به واقعیت‌های رقابتی جدید رسیدگی کند. دل که در این زمینه یک دهه از دیگران جلوتر است، با اختلاف، بهترین مجری مدل فروش مستقیم و تولیدکننده کم‌هزینه این صنعت است. در نتیجه این شرکت از مزیت هزینه‌ای خود در رقابت قیمتی کامپیوترهای شخصی برای به‌دست آوردن سهم بیشتر و بیرون راندن نقش آفرین‌های ضعیف‌تر از این کسب و کار استفاده می‌کند. این شرکت همزمان بر مدل کسب و کار اصلی خود اتکا کرده تا فرصت‌هایی را در بازارهای محصول جدید دنبال کند، مثل سرورها که پتانسیل سودآوری بیشتری از کامپیوترهای شخصی دارند. مدل کسب و کار بنیادین همچنان تغییری نکرده است. انتخاب‌های استراتژیک نسبت به محل به‌کارگیری مدل (بازار کدام منطقه جغرافیایی، کدام بخش‌ها، کدام مشتریان، کدام محصولات) هستند که تغییر می‌کنند.
امروزه «مدل کسب و کار» و «استراتژی» از درهم‌ترین اصطلاحات مورد استفاده در کسب و کار هستند؛ آنها اغلب آنقدر بسط داده می‌شوند که تمام معانی را شامل شوند و در نهایت بی معنی می‌مانند. اما همانطور که تجربه شرکت‌هایی مانند دل و والمارت نشان می‌دهد، این مفاهیم ارزش کاربردی عظیمی دارند. هر تلاشی برای ترسیم مرزهای دقیق حول اصطلاحات انتزاعی شامل انتخاب‌های دلخواه می‌شود. اما این مفاهیم گیج‌کننده باقی مانده و استفاده از آنها دشوار خواهد بود مگر اینکه حاضر باشیم جایی این مرز را ترسیم کنیم. تعریف با خود وضوح به همراه می‌آورد. و وقتی به مفاهیمی می‌رسیم که برای عملکرد، بنیادی محسوب می‌شوند هیچ سازمانی نمی‌تواند از عهده تفکر مبهم بر آید.