نوآوری باز به واسطه ی اجرای دوره های شتابدهی درون سازمانی یا شتابدهی سازمانی

در بررسی دوره های شتابدهی مبتنی بر شراکت با مجموعه های بزرگ به چهار کارکرد جالب شتابدهنده ها برای سازمان های بزرگ می رسیم که در ذیل به بررسی کلی این چهار مدل و نمونه های اجرا شده ای از این دوره ها می پردازیم:

2. نوسازی فرهنگ شرکت

داشتن تعامل جدی با جامعه ی استارتاپی و فرهنگ متفاوت آن موجب ایجاد تغییرات در روحیه ی کاری کارمندان سازمان می شود. روحیه ای که در کشور خودمان شاهد رخوت وحشتناک روزافزون و افت بهره وری در افراد با سابقه در سازمان های بزرگ هستیم.

در این زمینه شاید مثال گوگل نمونه ­ی بارزی از مدیریت کارآمد باشد. از جمله طرح­های گوگل در زمینه ­ی ارتباط با استارتاپ­ها، Google for entrepreneurs است. واحدی که هدف اصلی آن حمایت از استارتاپ­ها است و این هدف را در غالب ایجاد یک اکوسیستم برای کمک به موفقیت میلیون­ها استارتاپ دنبال می­کند. روش آنها بیشتر بر ساخت جامعه و اکوسیستم استارتاپی است.

از جمله برنامه ­هایی که گوگل در اجرای طرح خود ارائه می­ کند، رویدادها، دسترسی رایگان به محصولات و سرمایه ­گذاری مالی مستقیم است. بسیاری از این برنامه ­ها در محیط Google Campus اجرا می ­شوند که کارآفرینان می ­توانند کار خود را انجام دهند، با هم تعامل کنند و از کافه، دوره­ های آموزشی رایگان، فضای کاری مشترک و جلسات منتورینگ بهره ببرند. بسیاری از این موارد توسط جامعه ­ی استارتاپی محلی اداره می­شوند؛ چیزی که بنا به نظر مدیر Campus لندن، عامل اصلی موفقیت این طرح است. ایده ­ی پشت طرح Campusمکانی عمومی با دسترسی به رویدادهای حوزه فناوری بود تا افراد را دور هم گرد آورد. این ایده از لندن شروع شد و به سایر نقاط جهان از جمله مادرید و ورشو هم گسترش یافت.

اگرچه طرح­های گوگل در ابتدا به صورت ارگانیک شروع به کار کردند، تیم اجرایی گوگل تصمیم گرفت که تمامی فعالیت­ها را زیر نظر تیم Google for Entrepreneurs اجرا کند که در کنار Google Ventures، Corporate Development و Google Capital بخشی از واحد Google Startup Outreach است.

پرورش اکوسیستم استارتاپی برای کارآفرینان سراسر جهان، پای گوگل را به شبکه ­ای گسترده از کارآفرینان، در بیش از 130 کشور باز کرده است. تعامل با جامعه ­ی استارتاپی بخشی از DNA گوگل محسوب م ی­شود. گوگل معتقد است که با سرمایه­ گذاری در جوامع استارتاپی و همچنین کمک به استارتاپ­ها برای راه ­اندازی، online شدن و به کار­گیری محصولات گوگل، فواید بلند مدتی برای خود گوگل هم ایجاد می­ شود.

گوگل موفق شده است که تعداد زیادی از طرح ­های استارتاپی را، با ادغام یک تیم مرکزی منحصر به پشتیبانی از استارتاپ­ها و شبکه­ای قوی از پارتنرهای محلی، به صورت موفق پیاده ­سازی کند. تیم GFE حدود 20 عضو دارد که به صورت پاره­ وقت در مقر اصلی کالیفرنیا و همچنین Campusهای سراسری گوگل فعالیت می ­کنند. این ساختار متمرکز به گوگل اجازه می­دهد که تمامی فعالیت­ها را تحت یک سری هدف استراتژیک پیاده ­سازی کند و نیز یادگیری را به صورت کارآمد در سطح تمامی برنامه­ ها گسترش دهد. علاوه بر این گوگل از شبکه ­ای جهانی متشکل از بیش از 42 پارتنر منطقه ­ای پشتیبانی می­ کند؛ از جمله برنامه ­های Startup Grind و Startup Weekend و یا فضاهای کاری مشترک همچون Numa در پاریس یا Factoryدر برلین.

2. نوسازی برندهای بزرگ

شرکت Accenture مثالی از فرایندهای ساده شده با این اهداف است.

کار کردن با استارتاپ­های حوزه ­ی تکنولوژی فقط راهی برای حل مشکلات businessی شرکت نیست؛ بلکه می ­تواند ابزاری قوی برای حل مشکلات بیزینسی مشتریان و همچنین متمایز ساختن برند شما به عنوان یک شرکت با خدمات نوآور باشد. Accenture این قدرت را از طریق شتابدهنده ­ای برای استارتاپ­های حوزه Fintech اجرایی کرده است تا بتوانند به صورت مستقیم با مشتریان بین ­المللی خدمات مالی Accenture ارتباط برقرار کنند؛ مشتریانی همچون Barclays، Goldman Sachs و JP Morgan.

گروه OI شرکت Accenture بر طرح تعامل با استارتاپ­ها (در سطح بین­ المللی) نظارت دارد و مستقیما به مدیر R&D و تکنولوژی گزارش می­دهد. همچنین این گروه به صورت نزدیک با طرح FIL که تحت مدیریت گروه اجرایی خدمات مالی Accentureقرار دارد، همکاری می­کند.

فاکتوری که رشد آن برای استارتاپ ­ها مهم است تنها پول نیست، بلکه مشتری است. طرح شتابدهی Accenture که آن را از بسیاری دیگر متمایز می­کند، تمرکز بر این فاکتور است که استارتاپ­ها را به شرکت ­های بزرگ متصل کند تا بتوانند محصولات خود را آزمایش کنند. مدیر اجرای FIL لندن اظهار داشته که طرح­هایشان را متناسب با استارتاپ­هایی تدارک می­بینند که آماده­ی ارائه راه حل برای مشکلات بانک­های بزرگ باشند نه به تناسب پتانسیل سرمایه ­گذاری آنها: ” ما در استارتاپ-ها سرمایه ­گذاری نمی­ کنیم، ما به آنها کمک می­کنیم که محصولشان را به مشتریان ما بفروشند.”

3. حل مشکلات کسب و کار

برخی از شرکت های بزرگ به کمک اجرای برنامه ی شتابدهی در صدد حل مشکلات خود هستند. مشکلاتی که تحقیق و توسعه بر روی آنها توسط خود سازمان ماه ها و یا حتی سال ها زمان می برد.

شرکت بزرگ یونیلیور یکی از سازمان هاییست که از تکنولوژی شتابدهی در راستای توسعه ی محصولات خود بهره می برد.

این شرکت در طول سال ممکن است بیش از 60 طرح با تعداد زیادی از برندهای خود اجرا کند. فرایند کار بسیار ساده است: برندها و مدیران توسعه بیزینس از فرایند Pitch Pilot Partner استفاده کرده و یک گزارش از مشکل بیزینسی خود آماده می­کنند؛ سپس Foundry آن را به مدت 10 هفته در سایت خود قرار می­دهد و به کمک scoutهای جامعه ­ی کارآفرینی، با استارتاپ-ها ارتباط برقرار می­کند. از بین 80 الی 100 استارتاپی که در این فرایند ارزیابی می­شوند، 5 یا 6 شرکت که حداقل یک نمونه­ ی اولیه­ ی محصول دارند انتخاب می­شوند تا آن را به رهبران بازاریابی pitch کنند. حداقل یک استارتاپ برای pilotانتخاب می­شود و اگر این pilot موفق باشد، Unilever یک قرارداد همکاری وضع می­کند.

استارتاپ­ها در ازای راه حل­های نوآروانه­شان، به توانایی­های بازاریابی و توسعه Unilever دسترسی می­یابند. در مقایسه با فرایندهای معمول استارتاپ­ها که ممکن است چند سال طول بکشد تا بتوانند با یک شرکت بزرگ قرارداد ببندند، روند ساختاریافته ­ی Foundry معمولا بین 3 تا 12 ماه بیشتر طول نمی­کشد.

استفاده از فرصت همکاری با استارتاپ­ها در بین برندهای Unileverروز به روز بیشتر می­شود. Knorr که بزرگ-ترین برند غذایی Unilever است، در هنگام توسعه به آفریقا و آسیا دچار یک مشکل کلیدی شد و آن اینکه در این مناطق بیشتر از راه­های ارتباطی بر پایه ­ی متنی استفاده می­ شد، نه برنامه­ های اینترنتی. استارتاپ Digital Genius یک راه حل ارائه داد: مشتریان می­ توانستند اقلام موجود در یخچال خود را به Chef Wendy( یک تکنولوژی الگوریتمی) اس ام اس کنند تا دستور پخت­های ممکن را دریافت کنند. این تکنولوژی استارتاپ نه تنها به Knorr کمک کرد که تجربیات سطح بالایی برای مشتریان جدیدش ایجاد کند، بلکه یک بانک داده از سلایق میلیون­ها مشتری برایش ایجاد کرد. در مقابل Digital Genius از توانایی و تجربیات بازاریابی Unilever برای آزمایش، بهبود و توسعه­ی محصولش بهره گرفت.

کار کردن با شرکت­ها ممکن است برای استارتاپ­ها به یک کابوس تبدیل شود؛ آنها به جریان­ها نقدی سریع احتیاج دارند و اغلب با روندهای پیچیده و زمان­بر سازمانی و زمان­های پرداخت طولانی مدت به مشکل برمی­خورند. ولی Unileverزمان پرداخت به استارتاپ­ها را از 90 روز به 45 روز کاهش داده و قراردادها و توافق­نامه­های محرمانگی را ساده ­تر ساخته است. اینها به همراه تعیین یک چارچوب زمانی دقیق در خصوص اینکه آیا قرارداد همکاری وضع می­شود یا خیر، باعث شده است که فرایندهای همکاری با The Foundry برای استارتاپ­ها ( که دیگر لازم نیست ماه ­ها ایده خود را pitch کنند بدون اینکه بدانند به نتیجه خواهند رسید یا خیر) آسان­تر باشد.

4. گسترش به بازارهای آتی

تعامل با استارتاپ­ها یک استراتژی کلیدی برای ایجاد یک واحد بیزینسی جدید ( خدمات mobility) در BMW و همچنین ثبات جایگاه اول شرکت در زمینه ­ی بازار خودروهای الکتریکی است.

بی ام دابلیو از طریق طرح­ های داخلی و خارجی با استارتاپ­هایی در زمینه ­های مختلف همکاری می­ کند. با همراهی Bosch و Festo، کمپانی برنامه­ های شتابدهی سه ماهه همچون TechFounders در مونیخ برگزار می ­کند. همچنین شرکت، یک شتابدهنده اختصاصی به نام Startup Garage دارد که به استارتاپ­های حوزه خودرو کمک می­کند تا نمونه اولیه ­ی خود را توسعه داده و آزمایش کنند. BMW iVentures هم به عنوان مکمل این فعالیت­ها سرمایه­ گذاری خود در حوزه دیجیتال را افزایش داده و به BMWامکان می ­دهد که محصولات قابل عرضه ­ی خود را در خدمات mobility گسترش دهد.

بی ام دابلیو خواستار سرمایه­ گذاری در game changer های خدمات ارتباطی و حمل و نقل است. استارتاپ­ها راهی اساسی برای تقویت برند BMW و دسترسی به بازارهای جدید هستند. برای مثال در زمینه راه حل ­های پارک هوشمند، شرکت در JustPark که یک کمپانی کوچک در انگلیس است سرمایه­ گذاری کرد. JustPark مثل Airbnb برای پارکینگ است؛ یعنی یک پلتفرم آنلاین که مردم بتوانند فضای اختصاصی پارکینگ خود را اجاره دهند.

آی ونچرز سعی کرده است که استارتاپ­ها پورتفوی شرکت ( در زمینه خدمات حمل و نقل) از گزند ساختارهای پیچیده و خسته کننده سازمان­های بزرگ در امان باشند؛ آنها معتقند با این کار استارتاپ­ها را از فرایندهای بزرگ­تر شرکت مثل ساخت و فروش خودرو ( که ربطی به بخش خدمات ندارند) جدا کرده و کار آنها را آسان­تر می­کنند. برای اینکه استارتاپ­ها را با due-diligenceهای سنگین overload نکنند، معمولا در خصوص فرایندهایی مثل گزارش­ دهی و KPIها کمی آسان­تر برخورد می­کنند.