آیا یک واحد کسب و کار می تواند دو مدل درآمدی داشته باشد؟ – موردکاوی

در حالیکه دو واحد کسب و کار شرکت شر فارماسوتیکال (Scherr Pharmaceuticals)، مستقر در فرانکفورت، فرایند ادغام خود را تکمیل می‌کردند، این‌طور به‌نظر می‌رسید که زمان توجه به یک مسئله آزاردهنده فرا رسیده است: این نهاد مرکب هیچ مدل درآمدی فراگیری نداشت.

از زمانی‌که ادغام به تأیید مدیر عامل، تیم مدیریت اجرایی و هیئت مدیره رسیده بود، یک سال می‌گذشت و این نقص از همان زمان وبال گردن پیتر نول، رئیس بخش عارضه‌یابی، بود. اگرچه این دو واحد محصولات مشابهی داشتند، اما برای کسب درآمد به دو استراتژی متفاوت متکی بودند. حتی برخی اوقات نیروهای فروش دو واحد با مشتریان یکسانی تماس گرفته و خریداران احتمالی را با پیشنهادهای متفاوت سردرگم می‌کردند. او مدام این سؤال را می‌پرسید، «اصلاً چطور چنین چیزی با عقل جور در میاد؟». به‌نظر می‌رسید تنها مسئله واقعی این است که به کدام مدل درآمدی باید اجازه حاکم شدن بدهد و کدامیک را از بین ببرد. اما نمی‌توانست منکر این شود که مدل‌های انعطاف‌پذیر و مبتکرانه‌ای که این دو واحد در طول سال‌ها دنبال کرده‌اند عملکرد خوبی داشته‌اند.

آیا او در این موقعیت منحصر به فرد بیش از حد انعطاف‌ناپذیر بود و روی استراتژی‌هایش تمرکز کرده بود؟

استفاده از دو مدل درآمدی در یک واحد کسب و کار

پیتر برای مدت زمان کوتاهی رهبری بخش عارضه‌یابی را بر عهده داشت. از زمانی که شرکت شر فارماسوتیکال، تملک شرکت سیکونت (Siiquent) یک استارتاپ توالی DNA و شرکت تئومیک (Teomik) فراهم کننده تجهیزات تحقیقاتی را به دست آورده بود، چندین سال گذشته بود. هر دو شرکت حق اختراع‌های ارزشمندی در مورد تشخیص ژنتیک و تحقیق به ثبت رسانده بودند ولی سال‌های طلایی حفظ شدن مالکیت معنوی آن‌ها گذشته بود. شرکت سیکونت تمام تجهیزاتی که بیمارستان‌ها و آزمایشگاه‌های تشخیص درمانی بزرگ برای تشخیص ژن نیاز داشتند را می‌فروخت؛ شرکت تئومیک تجهیزاتی را تولید می‌کرد که آزمایشگاه‌های تحقیقاتی و دانشگاه‌ها برای مطالعات مبتنی بر ژن نیاز داشتند و هر دو شرکت، خدمات جامعی مانند آموزش سفارشی، بهینه سازی جریان کار و پشتیبانی تلفنی برای مواقع خرابی تجهیزات داشتند که توسط متخصصین ماهر پشتیبانی می‌شد. خدمات آن‌ها با شرکت‌های دیگر قابل مقایسه نبود.

با گذشت سال‌ها، شرکت شر فارماسوتیکال تلاش‌های گسترده‌ای را در زمینه ادغام دو واحد انجام داده بود، زیرا ابزار و کالاهای مشابهی را می‌فروختند. هر بار، این ایده بدون نتیجه باقی می‌ماند زیرا هر دو شرکت برای بازار بکر و سودده‌ای داشتند و اوضاع به خوبی پیش می‌رفت. به نظر نمی‌رسید این کار سودی داشته باشد.

اما همه حق اختراع‎‌ها زمانی منقضی می‌شوند.

رقبا منتظر این لحظه بودند. ابتدا یک شرکت و بعد دو شرکت با تکاپوی بسیار و با فروش محصولات با قیمت کمتر، بازارهای این دو واحد را هدف گرفتند. روند از دست رفتن مشتریان سیکونت و تئومیک شروع شده بود و مدیر عامل شر فارماسوتیکال برای رفع این مسئله، پیتر را به شرکت اضافه کرده بود. پیتر از آنچه در هر دو واحد می‌دید، یعنی تفکر استراتژیک ضعیف، وحشت‌زده شده بود.

مدیر سیکونت یعنی پژوهشگر نابغه سابق، ایسولد کرفت، تقریبا در همه موارد وقتی پیتر از او راجع به اینکه استراتژی واحدش مبتنی بر چه مدل درآمدی بود، با شوخی پاسخ‌های سطحی ارائه داده بود. ایسولد کرفت زیرکانه پاسخ داده بود، «مدل درآمدی ما؟». «ما پول در میاریم. بسیار زیاد.»

در مقابل، مدیر تئومیک یعنی پرتاب‌گر وزنه سابق المپیک امانوئل گیجر به هیچ وجه در مقابل پرسش پیتر تدافعی عمل نمی‌کرد و برای پاسخگویی نمودارهایی روی تخته وایت‌برد دفترش می‌کشید. اما دیاگرام‌ها به‌جای آنکه یک مدل درآمدی ساده را به نمایش بگذارند، نشان می‌دادند که او در طول زمان، سیاست‌های قیمت‌گذاری خود را طوری تنظیم کرده است که تقاضاهای مشتریان، دستورالعمل‌های حسابداری داخلی و تهدیدهای رقبا را مورد توجه قرار دهد.

پیتر با کنایه پرسید، «شما در واقع هر کاری که برای پول درآوردن نیاز باشد، انجام می‌دهید، درست است؟».

امانوئل پاسخ داد که او به انعطاف‌پذیری واحدش افتخار می‌کند، در واقع گفت، این انعطاف‌پذیری را مهمترین وجه تمایز رقابتی واحد خود می‌داند.

پس از برگزاری چند جلسه روزانه خارج از محل کار، روسای دو شرکت به درک بهتری از کسب و کارهای یکدیگر دست یافتند. ایسولد که به سرعت همه چیز را می‌فهمید، مطالب مقدماتی را همان موقع درک کرد و آن‌ها را برای امانوئل توضیح داد.

او گفت: «مثل همه شرکت‌های B2B، ما نیز دو چیز یعنی تجهیزات و مواد مصرفی می‌فروشیم» واحد من پول خود را از فروش مواد مصرفی به دست می‌آورد. این کار شبیه مدل کلاسیک طعمه و شکار (ریش‌تراش و تیغ) است که ریش‌تراش را با هزینه پایین می‌فروشد و سپس از فروش تیغ پول به دست می‌آورد. واحد شما از فروش تجهیزات پول به دست می‌آورد و تفاوت زیادی ندارد که مشتری مواد مصرفی خود را از شما بخرد یا از رقیبی که قیمت پایین‌تری دارد.

پیتر از تلاش امانوئل برای توصیف ابزارهای تحقیقاتی پیشرفته خود تحت عنوان «تجهیزات» و مقایسه کالاهای مصرفی شیمیایی و بیولوژیکی با تیغ اصلاح یکبار مصرف لذت برده بود. اما ایسولد واقعاً راست می‌گفت و پیتر می‌توانست مشاهده کند که دو واحد علیرغم شباهت‌هایی که دارند، چنین رویکردهای مختلفی برای کسب درآمد، به وجود آورده‌اند.

ارزش خدمت

وقتی تیمی از دانشمندان برنده جایزه نوبل، سیکونت را راه‌اندازی کردند، آمادگی و تمایل داشتند که فناوری تشخیص بیماری مبتنی بر ژن خود را به همه متقاضیان بفروشند. اما این فرآیندها و تجهیزات آن چنان گران بودند که هیچکس جز بزرگترین بیمارستان‌ها و آزمایشگاه‌های تشخیص طبی آلمان توانایی پرداخت این هزینه‌ها را نداشتند، و این مؤسسات نیز از لحاظ بودجه آنقدر در مضیقه بودند که این پیشنهادات خرید اغلب توسط مقامات رده بالا رد می‌شد. مدیران اجرایی با درک این مسئله که سیکونت امید کمی برای کسب حاشیه سود بالا از ابزارهای آزمایش دارد، تصمیم گرفتند از طریق ترکیب‌های زیستی و شیمیایی، کیت‌های آزمایش و دیگر اقلام مصرفی به‌دنبال سود پایدار باشند.

سیکونت فهمیده بود چگونه این اقلام مصرفی را با قیمتی کمی کمتر از وجه پرداختی ثابت بیمارستان‌ها و آزمایشگاه‌ها به شرکت‌های بیمه و خدمات سلامت همگانی ارائه کند، در نتیجه سیکونت توانست خود را در جایگاه یک ایجادکننده درآمد برای بیمارستان‌ها تثبیت کند. مشتری‌ها همچنین علاقه فراوانی به سطح بالای خدمات تعمیرات و نگهداری این شرکت داشتند که مدت از کارافتادگی تجهیزات را به حداقل می‌رساند. سیکونت همچنین با ارائه یک خدمت ارزشمند رایگان توانست کسب و کار خود را رونق دهد: مشتریان این شرکت به یک چارچوب مقرراتی سختگیرانه پایبند بودند که آن‌ها را ملزم به پیروی از فرآیندهای مشخص و استفاده از ترکیب‌های مشخص می‌کرد و سیکونت به این مشتریان کمک می‌کرد تمام جزئیات را با دقت انجام دهند.

در واقع، سیکونت افتخار می‌کرد که به‌صورت پیوسته به‌دنبال نظر مشتریان است و خود را با خواسته‌های آن‌ها سازگار می‌کند. وقتی مشتریان نسبت به کاهش بهره‌وری باز کردن یک شیشه کامل شناساگر برای انجام یک آزمایش و استفاده از مقدار بسیار کمی از شناساگر و بعد دور ریختن بقیه آن گلایه کردند، این شرکت پیشنهاد کرد که به آن‌ها این امکان را بدهد که براساس آزمایش‌های انجام شده هزینه پرداخت کنند و متعهد شد هر مقدار شناساگر و تجهیزات که جهت انجام آزمایش‌ها نیاز دارند برای آن‌ها فراهم کند.

مسیر تئومیک متفاوت بود. این شرکت نیم قرن بود که تجهیزات و مواد مصرفی پژوهش زیستی می‌فروخت؛ بنابراین، وقتی در اوایل دهه ۲۰۰۰ حق اختراع‌هایی در زمینه فناوری‌های علمی مبتنی بر ژن به‌دست آورد، همچنان روی بازار پژوهش متمرکز ماند. از آنجاییکه شرکت‌های بسیاری این ترکیب‌ها را برای مشتریان فراهم می‌کردند و محدودیت‌های مقرراتی کمی وجود داشت، تئومیک مجبور بود در زمینه قیمت‌گذاری رقابت کند و حاشیه سود کمی داشت. اما موسسه ماکس پلانک و دیگر تامین‌کننده‌های مالی بزرگ پژوهش‌های ژنتیکی تردیدی نسبت به پرداخت قیمت‌های بالا برای ابزار نداشتند، در نتیجه تئومیک توانست حاشیه سود بالایی روی دستگاه‌های دارای حق اختراع کسب کند که به دانشمندان کمک می‌کرد مطالعات ژنومی خود را انجام داده و به‌دنبال کسب افتخار در مجله‌های علمی معتبر باشند. اگرچه تئومیک نیازی به ارائه کمک در زمینه تنظیم مقررات به مشتریانش نداشت، اما وقتی خطایی رخ می‌داد، پشتیبانی تخصصی فراهم می‌کرد و در موضوعات بسیار زیادی توصیه‌های رایگان به مشتریان ارائه می‌داد.

در نتیجه همانطور که ایسولد گفت، سیکونت سود خود را از فروش مواد مصرفی و تئومیک سود خود را از فروش تجهیزات به‌دست می‌آورد، و هیچکدام از خدمات فراگیری که به مشتریان ارائه می‌دانند، درآمدی کسب نمی‌کردند.

هر دو شرکت اهداف تملک جذابی برای شر فارماسوتیکال بوده‌اند. اما پس از انقضای حق اختراع این دو شرکت و شدت گرفتن رقابت، ایده ادغام آن‌ها منطقی به‌نظر می‌رسید: یکپارچه کردن عملیات و نیروهای فروش آن‌ها می‌توانست موجب کاهش هزینه‌ها شود.

یک عامل دیگر نیز وجود داشت: مرز جداکننده بازار این دو واحد به مرور کمرنگ شده بود. برخی از آزمایشگاه‌های تشخیصی که در بخش مشتری‌های سیکونت حضور داشتند، با سرمایه‌گذاری سنگین در پژوهش‌های ایجاد آزمایش‌های اختصاصی خود، کارکردی شبیه به موسسه‌های پژوهشی حاضر در بخش مشتری‌های تئومیک پیدا کرده بودند. فعالیت تازه آزمایشگاه‌ها در زمینه پژوهش به آن‌ها اجازه داد که برخی محدودیت‌های مقرراتی مرتبط با مراقبت از سلامت را دور زده و مواد مصرفی را از تئومیک با قیمت‌هایی پایین‌تر از پیشنهادهای سیکونت خریداری کنند. مسئولان فروش تئومیک که سیکونت را به‌عنوان یک رقیب داخلی می‌دیدند، به شکستن قیمت سیکونت افتخار می‌کردند و در نتیجه به آزمایشگاه‌ها در این زمینه کمک کردند.

در نتیجه هیئت مدیره شر فارماسوتیکال به‌سرعت ادغام را تأیید کرد و اکنون این دو واحد با یک آینده وابسته به یکدیگر روبرو بودند. ایسولد و امانوئل به‌عنوان رهبران مشترک انتخاب شدند، اما همه می‌دانستند که در نهایت یکی از آن‌ها به تنهایی رئیس شده و دیگری جدا می‌شود. این شرایط برای پیتر که هر دو نفر را دوست داشت و به آن‌ها احترام می‌گذاشت، دورنمایی غم‌انگیز بود.

از آنجاییکه پیتر اعلام کرده بود، همه می‌دانستند که تنها یک مدل درآمدی در آینده مورد استفاده قرار می‌گیرد. پیتر انتظار داشت که این موجودیت جدید یعنی سیکونت-تئومیک درآمد خود را یا از طریق فروش مواد مصرفی یا از طریق از فروش تجهیزات به‌دست آورد. رهبران شر فارماسوتیکال به اطلاع همه رسانده بودند که در مورد این مسئله بی‌طرف هستند، در نتیجه انتخاب برعهده پیتر بود.

یک جبهه متحد در کسب و کار

پیتر که یک برنامه‌ریز و استراتژیست کامل بود، اشتیاق ویژه‌ای به چالش داشت. او چشم انتظار مذاکره ایسولد و امانوئل در مورد مدلی بود که باید حاکم شود. او یک جلسه ترتیب داد تا بحث شروع شود. وقتی آن دو وارد دفتر پیتر شدند، او از زبان بدن آن‌ها شگفت‌زده شد.

ایسولد و امانوئل زیر یک نقاشی انتزاعی از خطوط سیاه و سفید، روی یک کاناپه کاملا دوستانه برای خوردن چای نشستند. لحظاتی با یگدیگر گفتگو کردند و سپس به پیتر توجه کردند و او متوجه نوعی بدگمانی در چهره آن‌ها شد.

«مواد مصرفی یا تجهیزات دسته بندی اشتباهی است» ایسولد این را گفت و امانوئل سر خود را به نشانه توافق تکان داد.

پیتر حیرت‌زده شد.

ایسولد ادامه داد: «چیزی که برای ما اهمیت دارد مشتری‌ها، رقیبان و کارمندان هستند». «ما چیزی که مشتریان می‌خواهند در اختیارشان قرار می‌دهیم؛ به اقدام‌های رقبا پاسخ می‌دهیم و به کارمندانمان گوش می‌دهیم. این روشی است که ما کسب و کار را اداره می‌شود. به این شکل پیشرفت می‌کنیم. شاید فکر کنید این روش ساختارمند نیست. یا اینکه استراتژی ندارد. شاید بگوئید که ما باید به یک مدل درآمد واحد تکیه کنیم. من هم به مثل همه آدم‌ها منطق و یکپارچگی را دوست دارم اما خلاقیت ما در بازاری که به سرعت در حال تغییر است، به نفعمان عمل کرده است. مدل‌های درآمدی سیکونت و تئومیک به شیوه‌ای برای انجام کسب و کار تبدیل شده‌اند که به شدت انعطاف پذیر است».

او اضافه کرد: «من می‌خواهم سیکونت-تئومیک مدل درآمد فعلی خود را حفظ کند، که در واقع ترکیبی از مدل‌های مختلف است و به مرور تغییر می‌کند و شرکت جدید این اختیار را داشته باشد که طبق مقتضیات زمان، استراتژی‌ها و تاکتیک‌های مختلفی را اجرا کند».

امانوئل با صدایی نیرومندتر از حد معمول گفت: «روابط B2B پیچیده هستند، و تحمیل یک یا دو گزینه به ما، غیرمولد خواهد بود».

پیتر سؤال کرد: «غیرمولد؟»

امانوئل جواب داد: «به خدمات مشتریانمان فکر کن». «تیم متخصصی از دانش آموخته‌های دکتری داریم، برای حفظ تصویر برند متمایز ما حیاتی هستند. خدمات بخش مهمی از ایجاد ارتباط است و مشتریان ما به آن افتخار می‌کنند. ولی در حال حاضر بخشی از مدل درآمدی ما نیست. پس چه فرقی می‌کند که بخشی از کسب و کار ما از فروش تجهیزات پول به دست آورد و بخشی از آن از فروش مواد مصرفی؟»

پیتر سعی کرد افکار خود را متمرکز کند. او گفت: «بسیارخب، پس بیایید خدمات را به‌عنوان سومین منبع درآمدی احتمالی در نظر بگیریم. چرا از خدمات کسب درآمد نکنیم؟»

امانوئل در حالیکه نیم نگاهی به ایسولد داشت، گفت: «منظور ما از اینکه می‌گوییم به نظرات کارمندان گوش می‌دهیم، همین است. ما به این نتیجه رسیده‌ایم که متصدیان فروش ما علاقه‌ای به فروش خدمات ندارند. وقتی این کار را می‌کنند، تنها چیزی که مشتریان می‌شنوند تلفن پشتیبانی ۲۴ ساعته است، به‌نظر می‌رسد ارزش توصیه و آموزش ما را پیش از تجربه آن درک نمی‌کنند. نماینده‌های فروش ما نمی‌خواهند توضیح دهند که برخی اوقات حتی بهترین تجهیزات نیز خراب شده و بهترین ترکیب‌ها نیز جواب نمی‌دهند. در نتیجه خدمات نمی‌تواند عامل اصلی سود ما باشد».

پیتر در پاسخ گفت: «بسیارخب، فعلاً خدمات را فراموش کنیم. اما واقعاً نمی‌توانید استدلال کنید که رویکرد بدون استراتژی بهترین گزینه برای واحد شما است. تا کنون چنین چیزی نشنیده‌ام. بدون یک مدل درآمدی پایدار، نمی‌توان نحوه انتخاب مشتریان یا برخورد با چشم‌انداز رقابتی را دانست».

ایسولد گفت، «استراتژی ما واکنش به بازار است و وجود یک مدل درآمدی واحد، این کار را طاقت‌فرسا خواهد کرد. به نوآوری مربوط به پرداخت به ازای هر آزمایش فکر کن: ما در پاسخ به شکایت‌های مشتریان به آن نوآوری رسیدیم و موجب وفاداری و حفظ مشتریان فوق‌العاده‌ای شد».

پیتر در پاسخ گفت: «یک مخاطره اخلاقی نیز ایجاد کرد. همان‌طور که به خوبی می‌دانید، پیامد ناخواسته این اقدام این است که مشتریان، دیگر انگیزه‌ای برای استفاده بادقت یا بهره‌ور از تجهیزات و مواد ندارند. اتلاف و آسیب زیادی ایجاد می‌شود، هنوز نمی‌دانیم این اقدام چقدر از سودآوری کم می‌کند».

او اضافه کرد: «آیا توجه ندارید که همیشه هر دوی شما از مدل درآمدی خود فاصله می‌گیرد، تا نیاز فلان مشتری را برآورده کنید یا به رقیبان واکنش نشان دهید؟» این نوع واکنش‌های تصادفی، دیوانه وار هستند».

ایسولد در پاسخ گفت: «تنها چیزی که دیوانه وار است، تحمیل ساختاری واحد و انعطاف ناپذیر است. هنگامی که باید چابک، انعطاف پذیر و مبتکر باشیم تا بتوانیم همپای بازاری پویا پیش برویم، این ساختار، مانع پیشروی ما می‌شود».

پیتر به امانوئل نگاه کرد. هر دوی آن‌ها کاملاً متحد بودند و بر اساس تجربیات طولانی مدت صحبت می‌کردند. صدای خفیف شک، در ذهن پیتر بلندتر و بلندتر می‌شد.

مسئله این بود: آیا پیتر باید ساختار مدل درآمدی واحد را تحمیل کند یا به سیکونت-تئومیک اجازه دهد روش انعطاف‌پذیر خود را ادامه دهد؟

 متخصص‌ها در خصوص این مورد کاوی پاسخ می‌دهند

بودو آیکاف نایب رئیس ارشد موسسه Roche Diagnostics در آلمان است.

در صورتیکه پیتر یک مدل درآمدی واحد را بر سیکونت-تئومیک تحمیل کند، اشتباه کرده است. همزیستی چند مدل درآمدی متفاوت در یک سازمان هیچ اشکالی ندارد. و در این مورد، یک مدل درآمدی دوگانه می‌تواند با برطرف کردن نیازهای مشتریان متمایز از روش‌های مختلف، این واحد را قادر به حفظ یک مزیت رقابتی کند.

پس از ادغام دو واحد Roche Diagnostics در آلمان (شرایطی که این مطالعه موردی ساختگی تقریباً بر مبنای آن ایجاد شده) ما عملیات ترکیب‌شده سازمان را بازسازی کردیم، و اینگونه از طریق بهره‌وری بیشتر در لجستیک و استاندارد کردن فرآیندهایی مثل ارائه پیشنهادات به مشتریان و سفارش‌دهی به صرفه‌جویی رسیدیم.

ابتدا فکر می‌کردیم شاید با استاندارد کردن مدل درآمدی نیز به مزیت رقابتی دست یابیم. فکر می‌کردیم می‌توانیم به طریقی مدل‌های درآمدی را ادغام کنیم. اما به حقایق، به‌خصوص به نیازهای مشتریان توجه کردیم.

هیچ اشکالی ندارد که به چند مدل درآمدی مختلف اجازه دهیم زیر یک سقف فعالیت کنند.

خیلی قبل از این ادغام، من در یکی از این واحدها نماینده فروش بودم و سپس در واحد دیگر، مدیر شدم. به همین دلیل، درمورد نیازهایی که بخش‌های مجزای مشتریان داشتند، دانش عمیقی داشتم. در یکی از این واحدها، مشتریان معمولاً به استفاده یک سیستم ساده فروش نقدی برای خرید ابزار تشخیصی عادت داشتند. در واحد دیگر، از مدل پرداخت به ازای آزمایش استفاده می‌کردند. این روش مانند روشی بود که ایسولد توصیف کرده بود.

پس از این ادغام، فهمیدیم که نابودی یا تضعیف هر کدام از مدل‌ها غیرمولد است و باعث می‌شود نتوانیم به برخی مشتری‌ها خدمات ارائه دهیم. حتی برخی از مشتریان، به خاطر دلایلی که مربوط به ساختار کسب و کار و احتیاجات نظارتی آنهاست، خرید از هر دو مدل را انتخاب می‌کنند. در بدترین حالت، می‌توانستیم یک بخش کامل را از دست بدهیم. مشاهده کردیم که حفظ کردن هر دو مدل درآمدی و اجازه کار همزمان به آن‌ها بسیار مهم است.

همچنین فکر می‌کنم اجازه انعطاف‌پذیری به سیکونت-تئومیک کار ارزشمندی است تا در حین تغییر با نیازهای مشتریان سازگار شود. تکامل مدل درآمدی پرداخت به ازای هر آزمایش مثال خوبی برای این مسئله است. رضایت مشتری نشان از توانایی بلندمدت این مدل دارد، اما واحد باید راهی پیدا کند تا هزینه اسراف حاصل از مدل پرداخت به ازای آزمایش را مدیریت کند.

ما در Roche آنقدر انعطاف‌پذیر بودیم که از ارزش خدمات مشتریان خود، مثل نصب، آموزش و مشاوره کسب درآمد می‌کردیم. برای این خدمات هزینه دریافت می‌کنیم، و به مرور آن‌ها را شفاف‌تر مطرح می‌کنیم: ما ارزش آن‌ها را برجسته می‌کنیم و اگر مشتریان این خدمات را نخواهند، قیمت پایین‌تری عرضه می‌کنیم.

البته منظور این نیست که من طرفدار اعطای آزادی نامحدود به سیکونت-تئومیک برای بداهه‌پردازی استراتژی‌اش هستم. فکر نمی‌کنم ایسولد یا امانوئل نیز خواستار چنین چیزی باشند. اما به یاد داشته باشید آن‌ها می‌خواهند در صنعتی کسب درآمد کنند که صرفه‌جویی حاصل از مقیاس در آن وجود ندارد. این صنعت مثل صنعت مخابرات نیست که در آن هر مشتری جدید سود اضافی خالص است. در عارضه‌یابی، هر مشتری جدید، هزینه‌های ثابت جدید قابل توجهی ایجاد می‌کند، هزینه‌هایی که شامل حمل و نقل، دستگاه، استخدام کادر خدماتی، آموزش مشتری، تعمیر و نگهداری تجهیزات و غیره می‌شود.

می‌توان گفت ایسولد و امانوئل به گونه‌ای در صنعت صنایع دستی هستند، که در آن هر راه حلی دارای یک عنصر سفارشی است. بنابراین، آن‌ها باید دائماً به دنبال راه‌های جدید برای افزایش سودآوری با منابع موجود باشند. لازمه این کار خلاقیت و انعطاف پذیری بسیار زیاد است.

اریک اکتمن یک سرمایه‌گذار در زمینه فناوری، مشاور شرکتی و معمار و مدیر برنامه‌ریزی پروژه‌ای درCosta Coffee  است.

سیکونت-تئومیک نیازمند یک استراتژی منسجم واحد است که با سازمان فعلی آن سازگار باشد تا بتواند با موفقیت از گذرگاه‌های مناسب رشد بهره‌برداری کند. در غیر اینصورت در شرایط غلط همچنان به تلاش برای فرصت طلبی ادامه خواهد داد.

در طبقه‌بندی سازمان‌های تجاری در زمینه نوآوری، به‌کار بردن این استعاره جنگی می‌تواند مفید باشد: واحد سنتی «ارتش اصلی» در برابر واحد «نیروهای ویژه». هر کدام مأموریت، ویژگی‌ها و مزایای خود را دارد.

نقش یک ارتش اصلی مثل نقش یک شرکت بزرگ، بیشتر این است که قلمرو را مصون نگه داشته یا وضع موجود را حفظ کند. ارتش اصلی از طریق دستورات و کنترل سختگیرانه و با فرآیندهای استاندارد شده‌ای اداره می‌شود که هدف آن اجرای یک استراتژی از پیش تعریف شده است. در ارتش اصلی تصمیم‌گیری متمرکز است. تا جایی از خلاقیت استقبال می‌شود که نقشه اصلی را مختل نکند. ارتش اصلی به‌علت سکون خود اغلب پویایی محدودی دارد و تنها زمانی می‌تواند با موفقیت از فرصت‌ها بهره ببرد که زمان کافی برای شروع و اتمام فرآیند برنامه‌ریزی و بسیج نیروها داشته باشد. شرکت‌های تولیدی بزرگ مثل ارتش‌های اصلی هستند.

در مقابل، نقش نیروهای ویژه این است که با منابع محدود و تحت شرایط زمانی فشرده به اهداف بلندپروازانه دست یابند. این اغلب به معنای استفاده از سرعت، غافلگیری و تاکتیک‌های نامتعارف است. اگرچه اهداف واحد معمولاً به‌وضوح مشخص شده، اما تصمیم‌گیری تاکتیکی بسیار توزیع‌شده و مبتنی بر اطلاعات لحظه‌ای است. تفکر مستقل، انعطاف‌پذیری، قاطعیت و راحتی با ریسک و ابهام، بخشی از دی‌ان‌ای نیروهای ویژه است. واحد نیروهای ویژه در مقایسه با ارتش اصلی سکون کمی داشته و می‌تواند به‌سرعت در مقابل تغییر و فرصت واکنش نشان دهد. کارآفرین‌ها شبیه واحدهای نیروهای ویژه هستند.

ایسولد و امانوئل درخواست استقلال دارند در حالیکه هدف اصلی آن‌ها پایداری است.

سیکونت-تئومیک که به تازگی ادغام شده، در واقع یک ارتش اصلی است. این شرکت خیلی وقت پیش چند بخش مشتری را تسخیر کرد و اکنون بیشتر نگران حفظ قلمروی خود در برابر رقبا است. هیچکدام از خصوصیات سازمانی از نوع نیروهای ویژه در آن مشاهده نمی‌شود. توسعه روش‌های جدید برای فراهم کردن روش پرداخت ترجیحی مشتریان را نمی‌توان کارآفرینی بنیادین به حساب آورد. و با این وجود ایسولد و امانوئل خواستار برخوردی دوگانه با این واحد هستند. آن‌ها برای به‌دست آوردن فرصت‌ها خواستار استقلال هستند، در حالیکه هدف اصلی آن‌ها پایداری است.

هرچند اقدام محتاطانه برای پیتر این بود که به دنبال یک مدل درآمدی واحد باشد، او هنوز می‌توانست با ایجاد تیم‌هایی که استقلال و ویژگی‌هایی شبیه به سیکونت-تئومیک داشتند، انعطاف پذیری کافی برای نوآوری تحول آفرین را به وجود آورد. این تیم‌ها می‌توانستند چالش‌های خاصی را برطرف کنند و در عین حال، واحد اصلی نیز به انجام کارهای خود بپردازد.

در سال 2012 یک تیم مستقل از طراحان، مهندسان و تاجران را برای بازتعریف صنعت فروش جهانی برای Whitbread’s Costa ، دومین قهوه خانه زنجیره‌ای بزرگ دنیا پیشنهاد و رهبری شدند. مأموریت این تیم که پروژه مارلو (Marlow) نام داشت، این بود که در عرض شش ماه، یک دستگاه وندینگ مبتنی بر احساس پنجگانه ایجاد کند که قادر به ارائه قهوه با کیفیت بالا و همانند باریستا باشد. تیم پروژه مارلو مستقل از ارتش اصلی کارمندان عمل می‌کرد. کار آنها بر اساس اصولی بود که در شرکت Douglas-McDonnell و تیم توسعه محصول واکنش سریع خود در McKinsey یاد گرفته بودند. چرخه‌های ارتباط و تصمیم‌گیری معمولاً کوتاه بودند؛ به ترتیب کم‌تر از 10 دقیقه و 24 ساعت. این تیم به طور قابل‌توجهی از تمام اهداف پروژه اصلی پیشی گرفت.

این موضوع مهم است که یک واحد نیروهای ویژه در کنار یک ارتش اصلی اما مستقل از آن عمل کند. تلاش برای ادغام این دو قسمت به سازمانی واحد، کار احمقانه‌ای است.