کدام استارتاپ ها دوام می آورند و مقیاس پذیر هستند؟
دسته بندی ها :
وبلاگ
چرا بسیاری از استارتاپ ها، علی‌رغم برخورداری از مشتری، پول و چشم‌اندازی امیدبخش، شکست می‌خورند؟ اگر از سرمایه‌گذاران خطرپذیر بپرسید، احتمالاً پاسخی که می‌شنوید این است که آنها مشکل «مقیاس‌پذیری» دارند.
اما مقیاس‌پذیری به چه معناست؟
سرمایه‌گذارهای خطرپذیر معمولاً آن را نیازی در جهت «حرفه‌ای کردن سازمان» و به «ورود باتجربه‌ها» توصیف می‌کنند. اما اینها تعاریفی ساده‌سازی شده‌اند، بدین معنا که جایگزین‌های ضعیف، برای تغییرات مهمی که باید رخ دهند، هستند. امروزه استارتاپ ها با چنان سرعت زیادی در حال رشدند که اصلاح گام‌های اشتباه در مسیرشان بسیار مشکل است. آنها با درک سازوکار مقیاس‌پذیری، پیش از رسیدن به لحظه‌ی اتفاق، می‌توانند چشم انداز خود را بهبود ببخشند.
سرمایه گذار خطرپذیری به نام بن هرویتز (Ben Horowitz) مقیاس‌پذیری را با جادوگری مقایسه می‌کند. او و افراد دیگر ایده‌های مفیدی را برای تشریح مقیاس‌پذیری پیشنهاد داده‌اند.
با وجود این، استارتاپ ها همچنان چارچوبی محکم، برای تبدیل شدن به شرکت‌های رشدیافته و بالغ ندارند. و این همان چیزی است که این مقاله ارائه می‌کند.
بر پایه مطالعات موردیِ گسترده درباره شرکت‌های با رشد سریع و ۷۵ سال پژوهش‌های سازمانی، چهار فعالیت حیاتی برای مقیاس‌پذیری موفقیت آمیزِ یک سرمایه‌گذاری پرخطر شناسایی شده است.
شرکت‌ها باید متخصصینی کارامد را برای پیشبرد شرکت به مراحل بعدی استخدام کنند. آنها باید برای همسوسازی این افراد تازه به خدمت گرفته شده، همچنان‌که روابط دوستانه در سازمان حفظ شود، ساختارهای مدیریتی را در نظر بگیرند، همچنین باید قابلیت برنامه‌ریزی و پیشبینی را ایجاد نمایند و همچنین ارزش‌های فرهنگی ای که باعث بقای کسب‌و کار می‌شود را تشریح و تقویت کنند.
به سادگی ممکن است از این فعالیتها تعبیری نادرست دست دهد، به مثابه کپیبرداری یا صرفا افزایش قابلیت و بهره‌وریِ آنچه در حال انجام آنید. اما این فعالیتها، در زمانی که در پی راه‌های گوناگون برای توسعه هستید، از کنترل بازار وسیع‌تر و پیچیدگی سازمانی سخن میگوید. این به معنیِ توسعه محصولات یا خدمات نوین، ورود به بازار جدید، و پرداختن به اشکال دیگری از نوآوری است.
بسیاری از کارآفرینان در برابر این فعالیتها مقاومت می‌کنند. آنها اغلب فرصت‌طلبانه، استراتژی‌هایی فاقد چارچوب مرجع را توسعه می‌دهند، زیرا آنها حرکت خود را از نقطه‌ی صفر آغاز می‌کنند و رویکرد خلق الساعه مشابهی را برای برپاکردن سازمان‌های‌شان اتخاذ می‌کنند. بنیانگذاران معمولا به سمتی کشیده می‌شوند که ساختارها و فرآیندهای رسمی -المان‌های مشترک برای هر چهار فعالیت- را به شکل تهدیدهای بوروکراسی برای روح کارآفرینی خود می‌بینند. آنها همچنین نگران کند شدن، از دست دادن کنترل و صمیمیت اعضای تیم هستند. زمانی که آنها از نظم و انضباط دوری می‌کنند، هزینه‌ای گزاف می‌پردازند: عملیات نامنظم و عملکرد غیر قابل پیش بینی.
مقیاس‌پذیری به این معنی نیست که سرمایه‌گذاران زمانی که مترصد رشد هستند، باید هویت استارتاپ هایشان را نادیده بگیرند و اصول شرکت‌های بزرگ را بپذیرند. اما آن فعالیت‌هایی که برای مدیریت رشد -و همچنین یادگیری راه‌های نوین عملکرد و رفتار- آنها فراهم شده‌اند، باعث می‌شوند شانس بیشتری برای رشد بلند مدت داشته باشند.
تعریف نقش‌های تخصصی
بنیانگذاران معمولا قسمتی از هرکاری را انجام می‌دهند، اساسا هرچیزی که کسب و کار را از زمین بلند کند. آنها از راه‌های غیر معمول افرادی غیرمتخصص را استخدام می‌کنند، کسانی که نقش‌ها و مسئولیت‌های یکدیگر را گاهی با پیگیری علاقه شخصی خویش و گاهی با جستجوی اموری که باید انجام شود، پوشش می‌دهند. در ابتدای کار، که آدرنالین بالا و شرکت کوچک است، روحیه‌ی جهادی و غیرمتعارف می‌تواند به خوبی به کار آید. اما زمانی که سازمان وسعت می‌یابد، آنها با سطحی از پیچیدگی روبرو می‌شوند که لازم است صراحتا وظایفی را تعریف و مقرر کنند.
برای تحقق این هدف، آنها در صدد تخصصی کردن نقش‌هایی چون فروش، منابع انسانی، تحقیق و توسعه، بازاریابی و تولید هستند. این کار به دو جهت سودمند است. نخست، متخصصین از تمام دانش خود برای پرداختن موثرتر به وظایف کاری خود بهره می‌برند. دوم اینکه، هنگامی که بهترین عملکرد را در حیطه کارشان ارائه و اجرا کنند، سرعت توسعه را با رهاکردن امور بخش‌های دیگر شرکت، افزایش می‌دهند. برای مثال افرادی که دیگر مجبور نیستند نگران بخش بازاریابی باشند، آزادند تا سایر فعالیتها را بررسی کنند.
البته همه اینها می‌تواند باعث تنش بین نیروهای غیرمتخصص قدیمی و متخصصین حوزه شود. اغلب تقاضا برای متخصص کارآمد با پیشی‌گرفتن از توانایی‌های نیروهای قدیمی منجر به تداوم آموزش سازمان‌یافته می‌شود. درنتیجه، موقعیت‌های مدیریتی به‌صورت فزاینده‌ای به دیگران داده می‌شود و نیروی انسانی داخلی ناامید می‌شوند. منابع انسانی قدیمی‌تر ممکن است از محدودیت امکان تغییر موقعیت شغلی خود ابراز ناراحتی کنند. خیلی از افراد غیر متخصص نمی‌توانند و نمی‌خواهند که متخصص شوند. اکثر افراد خسته می‌شوند و شرکت را رها می‌کنند، در حالیکه روابط ارزشمند و درک ضمنی خود را از ماموریت شرکت و فرهنگ سازمانی را با خود می‌برند.
برای اینکه کاری بکنیم که افراد به شکلی سازنده با هم کار کنند باید این چنین مشکلی را از پیش درنظر گرفت و مدیریت کرد. نگاهی بیاندازیم به استارتاپ بیرچباکس (Birchbox) که چگونه این کار را کرد.
بیرچباکس رشد انفجاری را تنها در چند سال از تاسیسش به لطف مدل کسب و کار حول مشتریانی که محصولات زیبایی جدید را پیدا کردند، تجربه کرد. هر ماه مشترکین بسته‌ای از نمونه‌های شخصی سازی شده بر طبق پروفایل‌های شخصی‌شان دریافت می‌کردند. آنها می‌توانستند به سادگی پرداخت کنند و از نمونه‌ها لذت ببرند. این چنین می‌توانستند با رفتن به وب سایت بیرچباکس، تعداد بیشتری از محصولات مورد علاقه‌شان را بخرند. تیم‌های ویژه‌ای برای بیشتر درگیرکردن مشتریان، جریانی پایدار از مقالات دیجیتال و ویدیوهای آموزشی درباره روندهای زیبایی تولید می‌کردند. این مدل، یک میلیون مشتری در چهار سال اول را جذب کرد که الهام‌بخش تعداد زیادی از استارتاپ های مقلدی شد که کسب و کارهای شان را براساس مدل بیرچباکس برای محصولی خاص تاسیس کردند.
هنگامی که بیرچباکس در جذب سرمایه سری B، موفق به جذب سرمایه ۶۰ میلیون دلاری شد، همگام با میزان تقاضا، از ۸ کارمند در سال ۲۰۱۰ به بیش از ۳۰۰ تن در آوریل 2014 رسید. در این میان مسئولیت‌ها و نقش‌های کارمندان تغییر یافت. نیکول فیلی مدیر نیروی انسانی عملیات و اجرا، هیجان همه کاره بودن در ۱۸ ماهه اول را به یاد می‌آورد. او میگوید، «این همون چیزیه که منو عاشق استارتاپ ها میکنه، هیچ وقت خسته نمیشید.» اما او فهمید هنگامی که شرکت در حال رشد است، خودش و همکارانش به تنهایی دانش و تجربه برای کنترل همه‌ی امور را ندارنده آنها هنگام خستگی ممکن بود از پای دربیایند.
نیروی عملیاتی انتقال یک میلیون بسته از نمونه‌های منحصر به فرد در هر ماه را در نظر بگیرید، یا کار ارتباط فروش با تعداد کافی از سازمان‌های مرتبط؛ شرکایی دائما در حال پرکردن آن بسته‌ها، با محصولات جذاب تازه تولید شده هستند. بیرچباکس برای مدیریت این کار پیچیده آن را به عملکردهای تخصصی تقسیم کرد. بعد در پی متخصصین حوزه برای بهبود تاثیر هریک از آنها بود. افراد جدیدی شامل مدیر ارشد تکنولوژی، دکترای علوم کامپیوتر و معاون رئیس کمپین‌های برند که یکی از مدیران در بوز و کمپانی (Booz & Company) بود را به خدمت می‌گیرد.
کیت پرایس، کسی که قبل از رسیدن به معاونت ریاست جمهوری کانادا به عنوان معاون رئیس کمپین‌های برند نزدیک سه سال خدمت کرد، میگوید: «هنگامیکه که من در فرایندهای ماهانه مشخصی وارد می‌شوم و به صورت عینی به آنها نگاه می‌کنم می‌بینم که به روشی ناکارامد بنا شده‌اند».
«مشاور من تمایل داشت که فوراً به این فکر کند که ما باید همه چیزها را حل کنیم اما خیلی زود آموختم به فردی 24 ساله که با ایجاد فرآیندی موتور شرکت را سر پا نگه داشته احترام بگذارم». کتیا بوکمپ اهمیت تحسین کارکنان قدیمی را تایید می‌کند. او میگوید «من فکر می‌کنم ما کار خیلی خوبی داریم در واقع نشان دهیم افراد مجموعه مهارت‌های ارزشمندی دارند و از این واقعیت خوشحالیم که ما بدون توانایی‌های مشترکشان نمی‌توانستیم اینجا باشیم». این رویکرد، به کارکنان قدیمی، حس ارزشمند بودن و به‌کار گرفته‌شدن را می‌دهد.
گرچه اغلب اوقات آنها با هم سر و کله می‌زدند تا موقعیتشان را در این سازمان در حال رشد پیدا کنند. بوکمپ خاطرنشان می‌کند: «قطعا ترسناک است، من فکر نمی‌کنم این روزها برای من آسان باشد و فکر نمی‌کنم برای هیچ‌کس هم آسان باشد». برخی افراد مجبورند مدیران خود را برای نظارت فعالیت‌هایی که آنها از ابتدا انجام می‌دادند به خدمت بگیرند و شرح شغلی خود را طبق آن باز نویسی کنند. مت فیلد کارمند سابق که سرپرستی عملیات‌های بین المللی در طول فاز توسعه را برعهده داشت این را یک فرصت برای رشد شخصی می‌دانست. او میگوید: «من فهمیدم که پشتوانه علمی لازم برای رساندن بیرچباکس به جایگاه آرمانی مورد‌نظرمان را نداشتم. من شخصی را استخدام کردم که مرا آموزش دهد و توانمند سازد تا در شغلم بهتر شوم».
پرورش فضای ذهنی یادگیرنده، درمیان کارکنان حائز اهمیت است از آن روی که چالش‌های پیش رو را به آنها یادآور می‌شوند و در راه‌حل‌هایشان، افراد مجرب و مستعد می‌توانند به آنها کمک‌کنند. این مسائل فیلد و دیگران را بدان واداشت تا به جای نگرانی در مورد نسبت و موقعیتشان در شرایط جدید، بر موضاعات مهمتر شرکت تمرکز کنند. بوکمپ میگوید «در واقع او و هم بنیانگذار سخت کوشیدند تا به افراد بباورانند که شما می‌توانید افرادی بهتر از خودتان را استخدام کنید.» با درگیرکردن کارکنان قدیمی در فرایند استخدام آنها را مطمئن می‌کند که هنوز صدایشان شنیده می‌شود. بنیانگذاران همچنین با آنها صحبت می‌کند که چگونه متخصصین حوزه می‌توانند آنها را آموزش دهند و به آنها کمک کنند تا موقعیت شغلی خاص خود را در شرکت در حال رشد بهتر کنند.
هنگامی که افراد بیشتری اضافه شدند و در بخش‌های کاربردی مستقر شدند، کارکنان قدیمی فضای همبستگی را در راستای فهم گسترده‌شان از این که چگونه اجزای مدل کسب و کارشان شکل می‌گیرد، فراهم می‌آورند. همچنین آنها با برگشت به گذشته به عنوان کانالی فرهنگی خدمت می‌کنند، هنگامی که بیرچباکس برند خاصی نبود، و ابتکار عمل بسیاری برای جلب توجه شرکا و مشتریان آتی نیاز داشت.
بوکمپ خاطرنشان می‌کند: «مردم شوخی می‌کنند که نتوانستند هرگز شغلی را پیدا کنند، کارمندان قدیمی آنچنان درگیر تجربه صنعتی نبودند اما آنها در بیرچباکس مهارت بسیار زیادی در چشم انداز و فعالیت ها دارند».
آیا تخصصی کردن مخاطره‌آمیز است؟ قطعاً همین طور است. زمانی که هر کدام از عملیات، مدیران مستقل خود را دارند، ممکن است کارمندان به پیله خودشان پناه ببرند و دیگر هویت خود و سازمان را به عنوان یک کل درنیابند. غریزه‌ی قبیله‌ای بودن می‌توانند از به اشتراک‌گذاری ایده‌های کاربردیِ متقابل و نوآوری جلوگیری کند، بنابراین شرکت‌ها باید مطمئن باشند که ارتباطات درونی دوستانه در تیم‌ها و بخش‌ها استمرار دارد. زمانی که شرکت‌ها در فاز رشد بسیار بالایی هستند، آنها اغلب از فعالیت در ایجاد ارتباط، به نفع دیگر مطلوبات کاری چشم می‌پوشند. اما با گذشت زمان ممکن است دچار رکود و پیش‌پاافتادگی شوند. هنگامیکه شرکت‌ها برای حمایت از اموری که باید انجام شوند، سازماندهی می‌شوند، می‌توانند با میدان دادن به ارتباط موثر متقابل، در دراز مدت بهتر عمل کنند. پاسخ این نیست که از پیله خود دوری کنند بلکه باید راهی برای برقراری ارتباط میانشان پیدا کنند.
افزودن ساختار مدیریتی
بسیاری از بنیانگذاران در زمان راه‌اندازی استارتاپ هایشان به دلیل داشتن روحیه برابری‌طلبانه از مدل هرمی دوری می‌کنند. اما وقتی شرکت‌هایشان به جایگاهی می‌رسند که افراد زیادی به تعداد کمی از مدیران گزارش می‌دهند، ازآنجاکه همه تصمیمات از زیر دست آنها گذر می‌کند، ممکن است فکر کنند مجازند دائما فرماندهی کنند. از قضا، ازآنجاکه قدرت مرکزی همانند گلوگاهی می‌شود که باعث تاخیر افتادن در جریان اطلاعات، تصمیم گیری و اجرای امور می‌شود، کنترل سازمان از دست آنها خارج می‌شود. درواقع چند نفر در راس نمی‌توانند به کارهای تخصصی روزافزون همه افراد نظارت کنند. در چنین سیستمی مسئولیت برای اهداف سازمانی از بین می‌رود و هنگامیکه کارمندان هیچ‌گونه راهنمای مدیریتی و فرایند مدیریتی نداشته باشند، به‌سختی می‌توانند درگیر و متمرکز باشند. آنها ممکن است در تلاش برای دسترسی به تصمیم گیرنده‌ها که هم‌زمان درگیر بسیاری از پروژه‌ها و افراد دیگرند، مایوس و درمانده شوند.
این موضوع در کلودفلر (CloudFlare) اتفاق افتاد. استارتاپی در سانفرانسیسکو که در سال ۲۰۰۹ بنیان‌گذاری شد و به سرعت تبدیل به بازیگر مهمی در زمینه‌ی ارائه محتوا و امنیت برای وب‌سایت‌های کوچک تا متوسط شد. تا جولای ۲۰۱۲ خدمات خود را به حدودا پانصد هزار وب‌سایت با بیش از ۲ میلیارد بازدید اینترنتی روزانه ( نزدیک یک درصد از کل بازدیدهای اینترنت در جهان) رساند. در آن زمان آنها بعضی از دردسرهای رو به رشد خود را به تام آیزنمان و الکس گودن که در مدرسه کسب و‌کار هاروارد بودند گزارش دادند که آنها مقاله‌ای آموزنده درباره آن منتشر کردند.
در ابتدای کار کلودفلر، بنیانگذاران آن صراحتا و باافتخار اعلام کردند که می‌خواهند سازمانی کاملاً غیر سلسله مراتبی و بدون هیچ عنوان یا نقش منابع انسانی بسازند. مدیر‌عامل آن، متیو پرینس مانند خیلی از مدیران استارتاپ ها قصد داشت تا انعطاف و اهداف فردی را ترویج دهد و معتقد بود آنها با کنترل بوروکراسی دچار خفگی می‌شوند. در ایجاد یک سازمان فاقد عناوین، وی امیدوار بود که از درگیری‌های چارت سازمانی در آینده اجتناب شود. از آنجا که نفرات اولیه شرکت برای مدیریت یک گروه 250 نفره مناسب نخواهند بود و الزاما نقش‌های سازمانی و نفرات مافوق باید تغییر کند. پرینس میگوید: «هر یک از دو نفر که تنزل یابند، احتمالا یا نفر تنزل یافته کار را ترک می‌کند و یا دیگری نقش جدید را نمی‌پذیرد. هر دو حالت نتیجه خوبی ندارد».
با این وجود مشکلاتی آشکار شدند. در سه ماهه منتهی به جولای 2012، 5 نفر از 35 نفر کارمند، شرکت را ترک کردند که تعدادی از آنان فقدان ساختار ارتباطی میانی شفاف و همچنین روال معمول منابع انسانی را متذکر شد. آنها شرایط را اینگونه شرح می‌دهند که اگرآنها به برخی کارهای مربوط به نرم‌افزار یا کدنویسی استانداردها، که نیاز به تغییر داشت، فکر می‌کردند، فردی نبود که به او رجوع کنند. هدایت گفتگوهایشان دشوار می‌شد، گفتگوهایی درباره‌ی رفتن به تعطیلات، مرخصی استعلاجی، برقراری تعادل کار و انتظارات خانواده و مخارج. واکنش شدید کارکنان شبیه همان چیزی بود که زاپوس (Zappos) در 2015 تجربه کرد، هنگامی که اعلام کردند همه‌ی عناوین و پست‌های مدیریتی را کنار می‌گذارد، در نتیجه 14 درصد از نیروی کار (210 نفر) سهام خود را دریافت کردند و آنجا را ترک کردند.
اگرچه کلودفلر نفرات کمتری نسبت به زاپوس از دست داد، درصد آن یکسان است. پرینس دریافت که شرکت به ساختار بیشتری نیاز دارد. او به آیزنمان و گودن گفت: «ما این تصور باطل را نداریم که چنین روال مدیریتی‌ای همیشه کارساز خواهد بود. شما می‌توانید اشکالات را ببینید. افراد بازخورد می‌خواهند، به راهنمایی نیاز دارند. وقتی ما کارکنان را دو برابر می‌کنیم، نیاز به سلسله مراتب و مدیران و فرایندهای بیشتری داریم». مدیر محصول اخیرا به سازمان ملحق شد و پرینس کسی که از کلمه‌ی «مدیر» متنفر است، او را «مهندس محصول» خطاب می‌کند. او دوست دارد اینطور فکر کند که کارکنان «همکار»ند.
تا سال ۲۰۱۵ شرکت مدیران دیگری شامل نیروی اجرایی منابع انسانی و نیروی کارگزینی را به خدمت گرفته‌بود. پرینس می‌خواست چارت سازمانی به اندازه‌ای منعطف بماند که کارشناسان ارشد را بدون ناامید کردن کارمندان ساده برای استخدام جذب کند اما او دریافت که افزودن ساختار مدیریتی به رشد کلودفلر کمک می‌کرد. هنگامی که بخش‌هایی را مانند فروش ایجاد کرد، لایه‌های سلسله مراتبی را افزود. او گفت «خیلی جذابه که ببینی افرادی از تیم مهندسین تیم فروشو می‌بیننو می‌گن اونا واقعاً سرحالو مفیدند. شاید مدیران آدمای بدی هم نباشن».
البته سازمان‌ها می‌توانند بیش از حد ساختار بسازند. لایه‌های اضافی در زنجیره تصمیم‌گیری می‌تواند امور را با محدود کردن جریان اطلاعاتی کُند کنند (بالا به پایین و پایین به بالا). هنگامی که این را به کارمندان بفهماند که به آنها اعتماد نمی‌شود تا کار خود را پیش ببرند، ممکن است آنها ناامید شوند اما همانطور که دیدیم در کلودفلر افرادی هم که به میزان کمی راهنمایی می‌گرفتند بی‌رغبت می‌شدند.
شرکت‌هایی که ساختارهای رسمی را به وسیله آموزش‌ها و بازخوردهای غیر رسمی کامل می‌کنند می‌توانند انگیزه را سالم نگهدارند. این به این دلیل است که ذهنیت یادگیرنده را تشویق و به رشد کارکنان در راستای سازمان کمک می‌کند. همچنین ترسیم روشن نقش‌ها و حیطه اختیارات، افراد را برای تصمیمات هوشمندانه تر و سریعتر شخصی توانمند می‌کند. آنها بجای بهم چسباندن فرآیندها، آنها را جریان سازی می‌کنند. به جای اینکه آنها را محکم به هم متصل کنند و توسعه شخصی را ترویج می‌کنند. هرچه تصمیماتی واقعی توسط افراد توانمند شده گرفته شود آنها بیشتر یاد می‌گیرند و بیشتر قابل اتکا می‌شوند.
برنامه‌ریزی و پیشبینی بانظم و انضباط
چاره‌اندیشی موقتی برای شرکت‌های نوپا مهم است. این چنین است که آنها شناخت پیدا می‌کنند. با این حال هنگامی که شرکت‌ها توسعه می‌یابند آنها نیاز به یک چارچوب برنامه ریزی و اهداف دارند تا راهنمایی‌شان کند. آن راهیست که می‌توانند با نگاه به اهداف بزرگتر و نگهداری کسب و کارخود، همچنان چیزهای جدید را بیازمایند و در بازارهای در حال تغییر فعال باشند. از طرفی دیگر چاره‌اندیشی موقتی اساساً به همان بداهه نوازی بی هدف تبدیل می‌شود.
خیلی از استارتاپ ها، شامل استارتاپ هندی مایکرومکس اینفورماتیک (Micromax Informatics) این را به سختی آموخته است. در سال ۲۰۱۰ مایکرومکس متوقف نشدنی به نظر می رسید. تنها در دو سال فروش بیش از یک میلیون دستگاه در ماه، طوفانی در بازار گوشی موبایل به راه انداخت. چهار بنیانگذار آن در این فضا بودند که شرکت را به یک غول جهانی تبدیل کنند. اعدادی که به نظر می‌رسید در این راه باید هزینه کنند اینچنین بودند: بازگشت سرمایه آن سال بیشتر از چهار برابر و سود خالص بیشتر از پنج برابر. در سپتامبر مایکرومکس ۴۵ میلیون دلار سرمایه گذاری خصوصی‌ای از سکویاکاپیتال و دیگر سرمایه گذاران دریافت کرد و در اکتبر از اعلان عمومی برنامه‌هایش خبر داد.
اما در جولای ۲۰۱۱ شرکت عرضه عمومی سهام خود را رها کرد. عواقب این رشد سرسام آور، در هزینه سلامت کسب و کار دامنگیر شد، و در نتیجه نیروی حرکت را از دست داد. موهیت باهاتنگار مدیر دفتر در سکویا دهلی نو میگوید: «از بیرون شبیه شرکتیست که مشتریانش به محصولاتش عادت کرده‌اند و با شیب زیادی در حال صعود است. با این حال از داخل بهم ریخته است».
در یک ملاقاتی که یک سال بعد اتفاق افتاد مایکرومکس متعهد شد تا تغییرات سازمانی اساسی را به وجود آورد. با اعتبارشان، بنیانگذاران توافق کردند تا یک مدیر اجرایی و مدیران ارشد از شرکت‌های معتبری مانند ایرتل و اچ‌تی‌سی به خدمت بگیرند. هنگامی که این مدیران رسیدند، به دلیل فقدان مطلق برنامه‌ریزی، آنها آسیب دیده بودند. مایکرو مکس در استانداردسازی اطلاعات بازار و کارمندانش به قدری ضعیف کار کرده بود که از آنها نمی‌توانست برای تصمیم‌گیری‌های فروش، عملیات و مدیریت استعدادها استفاده کند.
دیپاک مهروترا در مقام مدیر عامل جدید در آن زمان مسئولیت اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک را بر عهده گرفت. با حمایت بنیانگذاران، بر اهمیت هدف‌گذاری منظم و تمرین‌های سرعتی شرکتی برای ساختن چشم‌انداز بلندمدت تاکید کرد. او میگوید: «در اولین جلسه‌ام در ژانویه سال ۲۰۱۲ که اولین گزارش‌های مستقیمم را دادم، آنها را وادار کردم گورنبشته‌ی خود را بنویسند: تصور کنید دو سال دیگر، تمام شما ۱۶ نفر از جشنی برای سالی فوق‌العاده برمی‌گردید که هواپیمای‌تان سقوط می‌کند. دوست دارید در اعلان مرگ‌تان چه بنویسند؟» این‌طوری می‌خواست مدیران را وادار کند که به شکل عینی‌تری درباره‌ی آینده‌ی شرکت فکر کنند و اهداف عملکردی روشن‌تری تعیین کنند؛ چیزهایی که بنیانگذاران در هیجان‌شان برای پی‌گرفتن فرصت‌های جدید و بی‌میلی‌شان به اعتراف به خوب پیش نرفتن امور، از آنها طفره می‌رفتند. مثلا، بنیانگذاران گسترش بی‌باکانه در برزیل و امارات را شروع کرده بودند که این بی‌باکی از دانش محدودشان درباره‌ی ترجیحات مشتری در این بازارها ناشی شده بود. همین‌که برنامه‌ریزی نظام‌مند به راه افتاد، شرکت این عملیات‌ها را بست.
میکرومکس شروع به پل‌زدن بر شکاف‌های برنامه‌ریزی در سطح عملیاتی و تاکتیکی هم کرد. در بسیاری از نقش‌ها، مدیران فاقد داده‌های به‌هنگام بودند. فروش نمونه‌ای اعلا بود: بعد از اینکه هدست‌ها برای توزیع در کانال‌های شرکا بارگیری می‌شد، شرکت باید مدت‌ها صبر می‌کرد تا بفهمد کدام مدل‌ها فروش رفته‌اند، پس پیش سفارش به تامین‌کنندگان شامل یک‌عالمه حدس و گمان می‌شد. این موضوع به کمبود محصولات سریع‌الفروش و بازگشت بیش از حد محصولات منجر می‌شد. از طرفی، دانستن مقدار مناسب موجودی انبار هم دشوار می‌شد. در نتیجه، شرکت با مشکلاتی در جریان نقدینگی مواجه شد و توانایی‌اش برای معرفی محصولات جدید محدود می‌شد تا وقتی که با تأمین‌کنندگان درباره‌ی اعتبار و موجودی انبار به توافق می‌رسیدند.
سومیت کومار، یکی از بنیانگذاران، راه حلی طراحی کرد: ابزاری که هر گوشی را از بارگیری توسط تولیدکننده تا فعال‌سازی توسط کاربر را ردگیری می‌کرد. او توضیح می‌دهد: «الان دقیقا می‌دانم که هر دستگاه در چه مرحله‌ای از زنجیره‌ی تأمین است. در ۲۰ شهر برتر کشور و خیابان به خیابان، می‌دانم که چه مدل‌هایی را فروخته‌ام.» میکرومکس معرفی این ابزار را در نوامبر ۲۰۱۲ تکمیل کرد. برنامه‌ریزی فروش و موجودی انبار از آن موقع خیلی دقیق‌تر شده است که به شرکت امکان داده در عرض ۳۰ روز بفهمد «محصول قرار است موفقیت یا یک شکست باشد». بدین شکل مشکلات مربوط به اتمام موجودی، برگشتی‌ها، و جریان نقدینگی کاهش یافت.
قبل از اینکه میکرومکس چنین انضباطی را برقرار کند، سبک خلق‌الساعه‌ای برای قاپیدن فرصت، با استفاده از ترکیبی از دانش ضمنی و چاره‌های فی‌البداهه، داشت. رهبران این رویکرد را بر این اساس توجیه می‌کردند که تصمیمات باید به سرعت گرفته شود، چون رقبا مثل سایه دنبال شرکت هستند و در تلاش برای تقلید از محصولات موجود هستند.
در بحبوحه‌ی جنون رفع و رجوع مشکلات، کار مستندسازی راه‌حل‌ها و تحلیل روش‌های احتمالی رسیدن کارآمدتر به آنها اغلب به حاشیه رانده می‌شد. آدم‌ها علاقه‌ی چندانی به برقراری روال منظم برای سروکله‌زدن با مسائل تکراری نداشتند. وقتی راه‌حل‌های مؤثری به ذهن‌شان می‌رسید، به ندرت آنها را با کل شرکت در میان می‌گذاشت؛ هر واحدی باید خودش بهترین روش انجام کارها را کشف می‌کرد. وقتی هم که آدم‌های کلیدی می‌رفتند، دانش‌شان با آنها از در بیرون می‌رفت.
همانطور که رهبران میکرومکس کشف کردند، حتی در محیطی پرسرعت و پررشد، کنارگذاشتن وقتی برای برنامه‌ریزی و شناسایی و به اشتراک گذاشتن بهترین روش‌ها اهمیت دارد. خیلی راحت می‌توان فرض را بر این گذاشت که چنین فعالیت‌هایی با چابکی و اختیارات مدیریتی ناسازگار است. فرایندهای برنامه‌ریزی بیش از حد خشک و صلب هم ممکن است جنگ‌هایی بر سر منابع محدود دراندازد که نوآوری را لنگ کند. اما داشتن آزادی در چارچوب‌ها هم ممکن است. تعیین اهداف و دستورالعمل‌های روشن، جمع‌آوری و تشریک نظام‌مند اطلاعات برای روشن‌کردن عملکرد و امکان پیشبینی بهتر، و خلق فرایندها به جای تکیه بر افراد کلیدی برای تهیه‌ی راه‌حل‌های یک‌باره، اتخاذ تصمیمات کارآمد و هوشمندانه را، خصوصا وقتی که جهان اطراف مدام در تغییر و تحول است، ممکن می‌کند.
میکرومکس با این اقدامات، جایگاهش در بازار گوشی همراه را بازیافت. درآمد سال مالی ۲۰۱۵ این شرکت تقریبا ۲ میلیارد دلار بود.
حفظ فرهنگ
فرهنگ معمولا عامل مهمی در جذب مردم به استارتاپ ها است؛ و البته عامل مهمی در ترک هم هست. در همان حالی که کارکنان در تقلا هستند که کسب و کار تازه از تخم‌درآمده را به شرکتی پایدار تبدیل کنند، شب‌ها تا دیروقت و آخر هفته‌ها کار می‌کنند، از احساس رفاقت و تعلق به چیزی مهم انگیزه می‌گیرند.
بنیانگذاران می‌دانند که این انگیزه چقدر قدرتمند است و به داستان‌هایی نوستالژیک و تقریبا افسانه‌وار درباره‌ی روزهای اول شرکت تکیه می‌کنند تا همه را وادار به پذیرش فرهنگ کنند. این استراتژی تا وقتی که شرکت کوچک باشد و همه‌ی کارکنان بتوانند شخصا با این داستان‌ها هم‌ذات‌پنداری کنند، جواب می‌دهد. اما وقتی آدم‌های بیشتری وارد کار می‌شوند، رهبران ممکن است برای حفظ فرهنگ سازمانی قوی به دست‌وپا بیفتند. این موضوع یک مشکل است چون فرهنگ شاید در دوره‌های رشد مهم‌ترین مسئله باشد. وقتی شرکت خطرپذیری شروع به صورت‌بندی نقش‌ها و زنجیره‌های گزارش‌دهی می‌کند، همخوانی با سازمان بزرگتر به کارکنان کمک می‌کند از دو سوی مرزها با هم کار کنند و درگیر همکاری خودانگیخته و تبادل ایده‌های مورد نیاز شرکت برای نوآوری شوند.
اگرچه بنیانگذاران شرکت‌های سریع‌الرشد می‌گویند که نگران از دست‌دادن فرهنگ سازمانی‌شان هستند، گام‌های اندکی برای تدوین و تقویت آن برمی‌دارند. توجه‌شان سریعا به چیزهایی جلب می‌شود که اضطراری‌تر به نظر می‌رسند، مثل عملیات و بازاریابی. در نتیجه، انگیزه و تعهد کارکنان آب می‌رود و آدم‌ها از شرکت می‌روند، به امید اینکه آن افسون و جادو را جای دیگری دوباره حس کنند.
کارآفرینان چطور می‌توانند مانع چنین پیامدهایی شوند؟ آنها می‌توانند با تبیین روشن ارزش‌های فرهنگی در بیانیه‌های مأموریت و چشم‌انداز و در شرح وظایف شروع کنند. این کار شناسایی انحراف فرهنگی را پیش از خارج‌شدن از کنترل اوضاع آسان‌تر می‌کند. این کار به شرکت کمک می‌کند که ارزش‌ها را با استخدام آدم‌هایی مناسب فرهنگ و پاداش‌دادن به رفتارهای مطلوب از طریق بازشناسی و جبران خدمت، زنده نگه دارند.
بیایید ببینیم که این روش در پرکتیس فیوژن (Practice Fusion) چطور جواب داد. پرکتیس فیوژن شرکتی در سانفرانسیسکو است که پلتفرم‌های مبتنی بر پردازش ابری برای سوابق الکترونیکی درمانی می‌سازد. تا اواخر سال ۲۰۱۳، در طول ۱۲ ماه تقریبا ۲۰۰ کارمند استخدام کرد و اندازه‌ی شرکت بیش از دو برابر شد. در طول این دوره، ریان هوارد، یکی از بنیانگذاران، حفظ فرهنگ سازمانی را در اولویت قرار داد.
یکی از اصول شرکت، «ستیزه‌جو باش»، به روزهایی باز می‌گشت که دست رد سرمایه‌گذاران خطرپذیر به سینه‌ی بنیانگذاران خورده بود، در قهوه‌خانه‌ها کار می‌کردند و از پول بیمه‌ی یک تصادف موتورسیکلت برای پرداخت حقوق استفاده کردند. پس عجیب نیست که آن اوایل، رهبران به‌شدت بر داستان‌های قدیمی (قصه‌هایی درباره‌ی هفته‌های کاری پراستقامت و راه حل‌های خوداستوار) تکیه می‌کردند تا این ارزش محوری را منتقل کنند. اما وقتی این کسب و کار بزرگتر و پیچیده‌تر می‌شد، این داستان بین رهبران و کارکنان فاصله می‌انداخت. کاریزمای بنیانگذاران و داستان‌ها دیگر برای پیونددادن همه به یکدیگر کافی نبود.
هوارد که این مشکل را پیشبینی کرده بود، ارزش‌های شرکت را به شکل رسمی‌تری تبیین کرد و در فضای آنلاین و در ساختمان شرکت آنها را به اطلاع بقیه رساند. حالا آنها را بر دیوارهای دفتر می‌بینید؛ نه فقط ستیزه‌جویی، بلکه صداقت، تمرکز بر مشتری، کار تیمی، خوش‌گذرانی، مشارکت در جامعه، و انجام کارهای خارق‌العاده. این ارزش‌ها تبدیل به معیارهایی برای استخدام و ارزیابی عملکرد شده‌اند. مثلا، رهبران از کارکنان انتظار دارند که حلال مبتکر و خودانگیخته‌ی مشکلات باشند. هوارد میگوید: «بیشتر شخصیت‌های اینجا قدری تندتر از معمول حرف می‌زنند. من معمولا آدم‌هایی را استخدام می‌کنم که ذاتا قدری ناشکیبا هستند.»
این شرکت جلسات هفتگی به سبک شهرداری‌ها برگزار می‌کند که بنیانگذاران، کارکنان را تشویق می‌کنند که سؤالات سختی درباره‌ی مهم‌ترین چیزها درباره‌ی پرکتیس فیوژن، مشکلات پیش روی آن، نحوه‌ی اتخاذ تصمیمات، و از این قبیل بپرسند.
این کار نه تنها سیر منظمی ارتباطی با کارکنان را تضمین می‌کند، بلکه همه را در حلقه‌ی خودی‌ها وارد می‌کند که از تفکر رهبران درباره‌ی مسائل حیاتی خبر دارند.
کارکنان ماهی یک بار هم برای «جمعه‌ی شگفت‌انگیز» گرد هم می‌آیند که همه‌ی بخش‌ها به نوبت آخرین گزارش‌ها و مشکلات را با بقیه در میان می‌گذارند. دور هم نشستن و مبادله داستان‌ها کمک می‌کند که گروه‌های مختلف در جامعه‌ای متحد در هم بیامیزند؛ اقدامی که مستلزم مراقبت و تغذیه‌ی منظم، خصوصا در شرکتی است که آدم‌هایی که ذاتا ستیزه‌جو هستند، را ارج می‌نهد.
همانطور که تقریبا هر استارتاپ سریع‌الرشدی تصدیق می‌کند، مقیاس پذیری بسیار پرچالش است. سقوط بازار، شرکای نامطمئن تامین و توزیع، رقبای قوی، و نیروهای خارجی بسیار دیگری می‌توانند شرکت‌ها را به مبارزه بخوانند. اما اینها به این معنی نیست که شرکت‌ها باید در درون هم پرآشوب و بی‌نظم باشند. سازمان درونی مؤثر به آنها اختیار و آزادی می‌دهد که فرصت‌های جدید را پی بگیرند و بقای بلندمدت را ممکن کنند.
کارآفرینان شاید نگران باشند که تغییراتی که پیشنهاد شد باعث مرگ خودانگیختی، سازگارپذیری، و سرعت (یعنی تمام چیزهایی که اصلا مایه‌ی موفقیت‌شان شده بود) شود. قطعا اینها ویژگی‌های ارزشمندی هستند. بسیاری از شرکت‌های بزرگ هم این را درمی‌یابند؛ به همین خاطر هم اغلب سعی می‌کنند مثل شرکت‌های خطرپذیر جدید عمل کنند. حرف‌مان این نیست که استارتاپ ها چیزهایی را کنار بگذارند که آنها را خاص و خلاق کرده است. اما پرتاب فضاپیما در جست‌وجوی افق‌های جدید خیلی راحت‌تر می‌شود اگر مجبور نباشید که نگران پر یا خالی بودن باک سوخت باشید.
بین دو سر طیف سازماندهی خلق‌الساعه و تجویزی، میانه‌ی مفیدی وجود دارد. رهبرانی که آن را می‌یابند، نسبت به رقبای خود برتری می‌یابند و این موضوع واقعا مهم است؛ خصوصا با توجه به اینکه تعداد شرکت‌های خطرپذیر جدیدی که به بازیگرانی جاافتاده تبدیل می‌شوند خیلی کم است.