نوآوری تحول آفرین چیست؟
دسته بندی ها :
وبلاگ
نظریه نوآوری تحول آفرین یا Disruptive Innovation در سال 1995 مطرح گردید و یک روش تفکر قدرتمند برای رشد مبتنی بر نوآوری محسوب می‌شود. رهبران شرکت‌های کارآفرینی کوچک زیادی از این نظریه به عنوان یک الگوی راهنمای خود تمجید می‌نمایند و نیز برخی از مدیران اجرایی در سازمان‌های بزرگ از جمله اینتل، دانشگاه سوثرن نیوهمپشایر، و سیلز فورس از این نظریه بهره می‌گیرند.
متاسفانه نظریه تحول آفرینی در خطر است که قربانی موفقیت خودش شود. علی‌رغم انتشار وسیع، مفاهیم اصلی این نظریه در بسیاری از موارد بد تعبیر شده‌اند و اصول بنیادی آن اغلب به اشتباه استفاده شده‌اند. علاوه بر این، به نظر می‌رسد بهبودهای ضروری در این نظریه در ۲۰ سال اخیر تحت تأثیر محبوبیت اصول اولیه آن در سایه قرار گرفته‌اند. در نتیجه، گاهی این نظریه به خاطر ضعف‌هایی که قبلاً رفع شده‌اند، مورد انتقاد قرار می‌گیرد.
نگرانی دیگری نیز وجود دارد: طبق تجربه، تعداد زیادی از افرادی که از «تحول آفرینی» صحبت می‌کنند، یک کتاب یا مقاله مهم هم درباره آن نخوانده‌اند. اغلب اوقات آن‌ها به طور بی ربط از این اصطلاح استفاده می‌کنند تا هر طور که شده مفهوم نوآوری را در تأیید آن کاری که می‌خواهند انجام دهند استفاده کنند. پژوهشگران، نویسندگان و مشاورین بسیاری، از «نوآوری تحول آفرین» استفاده می‌کنند تا هر موقعیتی را توصیف کنند که در آن یک صنعت دچار دگرگونی شده و شرکت‌های موفقی که وجود داشته‌اند، دچار تزلزل شده‌اند. اما این کاربرد، بیش از حد گسترده است.
مشکل با تلفیق نوآوری تحول آفرین با هر موفقیتی که الگوهای رقابتی صنعت را تغییر می‌دهد این است که انواع مختلف نوآوری نیازمند رویکردهای متفاوت استراتژیک است. به عبارت دیگر، درس‌هایی که در مورد موفقیت به عنوان یک نوآوری تحول آفرین (یا دفاع در برابر یک رقیب تحول آفرین) آموخته‌ایم، برای هر شرکتی در یک بازار در حال تغییر مناسب نیست. اگر به درستی از عبارت‌های مناسب استفاده نکنیم یا نتوانیم بینش‌های مربوط به تحقیقات و تجربه‌های بعدی را با نظریه اصلی ادغام کنیم، ممکن است مدیران با استفاده از ابزارهای اشتباه شانس موفقیت خود را کاهش دهند. با گذشت زمان، مفید بودن تئوری تضعیف خواهد شد.
این مقاله، تلاشی است برای روی کاغذ آوردن پیشرفته‌ترین مطالب موجود. با کاوش در اصول بنیادین نوآوری تحول آفرین کار خود را شروع می‌کنیم و بررسی می‌کنیم که آیا چنین چیزی برای اوبر (Uber) صدق می‌کند یا نه. سپس به برخی از دام‌های رایج در به‌کارگیری نظریه اشاره می‌کنیم و اینکه از کجا ناشی می‌شوند و چرا استفاده صحیح از نظریه مهم است. سپس کار خود را با ردیابی نقاط عطف در سیر تکامل تفکرمان ادامه می‌دهیم و اثبات می‌کنیم که مطالبی که یاد گرفته‌ایم ما را قادر می‌سازد به طور دقیق پیش‌بینی کنیم که چه کسب و کاری رشد خواهد کرد.
ابتدا به اختصار ایده را بازگو می‌کنیم: «تحول آفرینی» به فرآیندی اشاره دارد که به موجب آن یک شرکت کوچکتر با منابع کمتر می‌تواند با موفقیت یک کسب و کار موجود و ریشه‌دار را به چالش بکشد. به‌خصوص، شرکت‌های جاافتاده با تمرکز روی بهبود محصولات و خدمات‌شان برای پرتقاضاترین (و اغلب سودآورترین) مشتریان خود، به نیازهای برخی بخش‌ها بیش از حد توجه کرده و نیازهای بخش‌های دیگر را نادیده می‌گیرند. شرکت‌های تازه وارد تحول آفرین با هدف‌گیری موفق آن بخش‌های نادیده‌گرفته‌شده آغاز می‌کنند، و با ارائه کارکرد مناسب‌تری که اغلب قیمت پایین‌تری دارد، جایگاهی در بازار کسب می‌کنند. شرکت‌های جاافتاده که به‌دنبال سودآوری بیشتر در بخش‌های پرتقاضاتر هستند اغلب واکنش شدیدی نشان نمی‌دهند. شرکت‌های تازه وارد سپس به سمت بالای بازار حرکت کرده و در عین حال که مزایای زمینه‌ساز موفقیت اولیه خود را حفظ می‌کنند، عملکرد مورد نیاز مشتریان عادی شرکت‌های جاافتاده را نیز ارائه می‌کنند. وقتی مشتریان عادی در حجم زیاد پیشنهادهای شرکت‌های تازه وارد را اتخاذ کنند، تحول آفرینی به وقوع پیوسته است.
آیا Uber یک نوآوری تحول آفرین است؟
شرکت حمل و نقل اوبر را در نظر می‌گیریم که اپلیکیشن موبایلش مسافرها که نیاز به خودرو دارند را به راننده‌هایی که آن را فراهم می‌کنند، متصل می‌کند. این شرکت در سال 2009 تأسیس شد و رشد چشمگیری داشت (در صدها شهر در 60 کشور فعال است و هنوز هم در حال گسترش است). این شرکت موفقیت مالی بسیار بزرگی را گزارش کرده است (دور جدید جذب سرمایه، ارزش شرکت را در نزدیکی 50 میلیارد دلار نشان می‌دهد). و این شرایط، باعث به وجود آمدن کپی کارهای متعددی شده است (استارتاپ های دیگری که سعی می‌کنند از مدل کسب و کار «بازارساز» این شرکت تقلید کنند). اوبر به وضوح کسب و کار تاکسی در ایالات متحده را تغییرداده است. اما آیا در حال متحول کردن کسب و کار تاکسی هم هست؟
بر اساس نظریه، پاسخ منفی است. دستاوردهای مالی و استراتژیک اوبر، هیچگاه این شرکت را به عنوان تحول آفرین تعریف نمی‌کند، هرچند این شرکت تقریباً همیشه اینگونه توصیف شده است. در ادامه دو دلیل مناسب نبودن برچسب تحول آفرینی را ذکر می‌کنیم:
اول: نوآوری تحول آفرین از جایگاه‌های بازار ارزان قیمت یا بازار جدید سرچشمه می‌گیرند.
علت امکان‌پذیر شدن نوآوری تحول آفرین این است که این نوآوری‌ها در دو نوع بازار شروع می‌شوند که شرکت‌های جاافتاده آن‌ها را نادیده می‌گیرند. جایگاه‌های ارزان قیمت به این علت وجود دارند که شرکت‌های جاافتاده اغلب تلاش می‌کنند که به سودآورترین و پرتقاضاترین مشتریان خود محصولات و خدمات همواره در حال بهبود را ارائه کنند و کمتر به مشتریان کم‌تقاضا توجه می‌کنند. در حقیقت، پیشنهادهای شرکت‌های جاافتاده اغلب بسیار فراتر از نیازمندی‌های دسته دوم هست. این مسئله راه را برای تحول آفرینی باز می‌کند که (در ابتدا) روی ارائه یک محصول «قابل قبول» به آن مشتریان بازار ارزان قیمت متمرکز است.
در مورد جایگاه‌های بازار جدید، تحول آفرین ها در جایی بازار ایجاد می‌کنند که پیش از این وجود نداشته است. به بیان ساده‌تر، راهی پیدا می‌کنند که آن‌هایی که مشتری نیستند را مشتری کنند. برای مثال، در اوایل کار فناوری فتوکپی، شرکت زیراکس، شرکت‌های بزرگ را هدف گرفت و هزینه بالایی درخواست می‌کرد تا عملکرد مطلوب آن مشتریان را ارائه کند. کتابدارهای مدارس، گرداننده‌های لیگ‌های بولینگ و دیگر مشتریان کوچک به دلیل قیمت بالا در این بازار حضور نداشتند و مجبور بودند به کاغذهای کاربون یا دستگاه‌های تکثیر بسنده کنند. اما در اواخر دهه ۱۹۷۰، رقبای جدید با معرفی دستگاه‌های کپی شخصی به افراد و سازمان‌های کوچک یک راه‌حل ارزان ارائه کردند و بدین صورت یک بازار جدید به‌وجود آمد. سازنده‌های دستگاه‌های فتوکپی شخصی از این شروع نسبتاً کوچک به‌تدریج به موقعیتی کلان در بازار عادی دستگاه‌های فتوکپی رسیدند، بازاری که برای زیراکس بسیار ارزشمند بود.
براساس تعریف، یک نوآوری تحول آفرین از یکی از این دو جایگاه آغاز می‌شود. اما اوبر از هیچکدام از این دو جایگاه سرچشمه نگرفت. به سختی می‌توان ادعا کرد که اوبر یک بازار ارزان قیمت پیدا کرد: این ادعا یعنی ارائه‌کننده‌های خدمات تاکسی با ارائه تاکسی‌های بسیار زیاد، بسیار تمیز و با کاربری بسیار آسان، فراتر از نیازهای بخش مهمی از مشتریان عمل کرده بودند. اوبر در درجه اول غیرمشتریان یعنی آن‌هایی که گزینه‌های ممکن آنقدر برایشان گران یا پر دردسر بود که از حمل و نقل عمومی یا ماشین شخصی استفاده می‌کردند را نیز هدف قرار نداد: اوبر در شهر سان فرانسیسکو راه‌اندازی شد که بازاری با خدمات مناسب تاکسی است و مشتریان اوبر اغلب افرادی بودند که در همان زمان نیز عادت به تاکسی گرفتن داشتند.
کاملاً مسلم است که اوبر، تقاضای کل را به مرور افزایش داده است. این اتفاق زمانی رخ می‌دهد که شما یک راه حل بهتر و ارزان‌تر برای یک نیاز گسترده مشتری‌ها ایجاد کنید. اما تحول آفرین‌ها پس جذب کردن مصرف کنندگانی که می‌خواهند کمتر هزینه کنند یا آن‌هایی که خدمات ارائه شده برایشان مناسب نیست، به سمت بازار اصلی حرکت می‌کنند. اوبر دقیقاً در جهت مخالف حرکت کرده است. این شرکت ابتدا موقعیتی را در بازار اصلی برقرار کرده است و سپس به بخش‌های نادیده گرفته شده پرداخته است.
دوم: نوآوری تحول آفرین تا زمانی که به استانداردهای مشتریان عادی نرسند، بازار اصلی را به‌دست نمی‌آورند.
نظریه تحول آفرینی بین نوآوری تحول آفرین و آنچه «نوآوری‌های پایدار» خوانده می‌شوند، تمایز قائل می‌شود. مورد دوم محصولات خوب را برای مشتری‌های فعلی یک شرکت جاافتاده، بهبود می‌دهد، برای مثال، تیغه پنجم در تیغ صورت، تصویر شفاف‌تر تلویزیون، آنتن‌دهی بیشتر گوشی موبایل. این بهبودها ممکن است پیشرفت‌های تدریجی یا نقاط عطف مهمی باشند، اما همه این اصلاحات، شرکت‌ها را قادر به فروش محصولات بیشتر به سودآورترین مشتریان خود می‌کند.
اما از طرف دیگر، نوآوری تحول آفرین در ابتدا از نظر اغلب مشتریان شرکت‌های جاافتاده، نامرغوب شناخته می‌شوند. مشتریان معمولاً فقط به خاطر ارزان‌تر بودن پیشنهاد جدید حاضر به جابه‌جایی و انتخاب آن پیشنهاد نیستند. در عوض صبر می‌کنند تا کیفیت آن پیشنهاد آنقدر بهتر شود که رضایت آن‌ها را جلب کند. وقتی این اتفاق بیافتد، این مشتریان به محصول جدید روی میآورند و با رضایت، قیمت پایین‌تر آن را می‌پذیرند. (تحول آفرینی این گونه موجب کاهش قیمت‌ها در یک بازار می‌شود.)
به‌نظر می‌رسد بیشتر عناصر استراتژی اوبر نوآوری‌های پایدار هستند. خدمات اوبر به ندرت به‌عنوان خدماتی نامرغوب‌تر از تاکسی‌های موجود توصیف شده‌اند؛ در واقع، بسیاری از افراد معتقد هستند که خدمات این شرکت بهتر است. رزرو یک سفر تنها نیازمند چند لمس گوشی هوشمند است؛ پرداخت غیرنقدی و بی‌دردسر است؛ و مسافران می‌توانند به سفر خود پس از اتمام امتیاز دهند، که موجب تضمین کیفیت بالا می‌شود. به‌علاوه، اوبر خدمات خود را قابل اطمینان و به موقع ارائه می‌دهد و قیمت‌گذاری این شرکت معمولاً قابل رقابت با (یا پایین‌تر از) خدمات تاکسی‌های عادی است. اینجا نیز همان اتفاقی افتاده است که هنگام مواجه شرکت‌های جاافتاده با تهدیدهای نوآوری‌های پایدار اتفاق می‌افتد و بسیاری از شرکت‌های تاکسیرانی برای واکنش نشان دادن تحریک شده‌اند. این شرکت‌ها فناوری‌های رقابتی مثل اپلیکیشن‌های کرایه تاکسی را به‌کار گرفته‌اند و قانونی بودن برخی از خدمات اوبر را به چالش کشیده‌اند.
چرا انجام درست کار اهمیت دارد
خواننده‌ها ممکن است هنوز برایشان سؤال باشد که چه اهمیتی دارد که ما برای توصیف اوبر از کدام کلمات استفاده می‌کنیم؟ این شرکت بدون شک صنعت تاکسیرانی را آشفته کرده است: آیا همین به اندازه کافی «تحول آفرین» نیست؟ نه. کاربرد صحیح نظریه برای درک مزایای آن حیاتی است. برای مثال، به احتمال زیاد رقبای کوچکی که در حاشیه کسب و کار شما مقدار خیلی کمی از بازار را در اختیار دارند را باید نادیده بگیرید، مگر آنکه در یک مسیر تحول آفرین قرار داشته باشند، که در آن صورت یک تهدید کشنده بالقوه هستند. و این دو چالش با تلاش‌های رقبا برای جلب مشتریانی که درآمد اصلی شما را تشکیل می‌دهند، به‌صورت اساسی متفاوت هستند.
همانطور که مثال اوبر نشان می‌دهد، تشخیص نوآوری تحول آفرین حقیقی کاری است که به زیرکی نیاز دارد. حتی مدیرانی که درک خوبی از نظریه تحول آفرینی دارند، گاهی هنگام تصمیم‌گیری راهبردی، جنبه‌های ظریف آن را فراموش می‌کنند. ما چهار نکته مهم را ملاحظه کردیم که چشم‌پوشی شده یا به اشتباه تعبیر می‌شوند:
۱. تحول آفرینی یک فرایند است.
اصطلاح «نوآوری تحول آفرین» هنگامیکه اشاره به یک محصول یا خدمت در یک نقطه ثابت به جای تحولات آن محصول یا خدمت در گذشت زمان داشته باشد، گمراه کننده است. اولین مینی کامپیوترها تحول آفرین بودند نه صرفاً چون هنگام ظهورشان، استارتاپ هایی ارزان قیمت بودند، و نه چون بعداً در بسیاری از بازارها نسبت به کامپیوترهای بزرگ برتر شدند؛ بلکه به خاطر مسیری که از حاشیه بازار به مشتریان اصلی حرکت کردند، تحول آفرین بودند.
تقریباً همه نوآوری‌ها (تحول آفرین و غیر آن) حیات خود را به‌عنوان یک آزمایش در مقیاس کوچک شروع می‌کنند. افراد تحول آفرین اغلب به‌جای آنکه فقط به دنبال محصول مناسب باشند به دنبال مدل کسب و کار مناسب هستند. وقتی این افراد موفق می‌شوند، جابه‌جایی آن‌ها از حاشیه (بخش ارزان قیمت بازار یا یک بازار جدید) به بخش اصلی بازار ابتدا سهم بازار شرکت‌های جاافتاده و سپس سودآوری آن‌ها را کاهش می‌دهد. این فرآیند ممکن است زمانبر باشد و شرکت‌های جاافتاده برای دفاع از برند جاافتاده خود می‌توانند نوآوری‌های زیادی انجام دهند. برای مثال، با گذشت بیش از پنجاه سال از افتتاح اولین فروشگاه بزرگ تخفیفی، شرکت‌های خرده‌فروشی عادی هنوز قالب فروشگاه‌های بزرگ سنتی خود را حفظ کرده‌اند. حتی اگر جایگزینی کامل رخ دهد، ممکن است چند دهه طول بکشد، چرا که سود نهایی حاصل از ادامه مدل قدیمی برای یک سال دیگر، بیشتر از فروش دارایی‌ها به‌صورت یکجا است.
این حقیقت که تحول آفرینی زمانبر است، مشخص می‌کند که چرا شرکت‌های جاافتاده معمولاً به شرکت‌های تحول آفرین توجه نمی‌کنند. برای مثال، وقتی نتفلیکس در سال ۱۹۹۷ خدمت اولیه خود را راه‌اندازی کرد، برای بسیاری از مشتریان بلاکباستر جذاب نبود، مشتریانی که بدون برنامه ریزی قبلی فیلم (معمولاً جدید) کرایه می‌کردند. نتفلیکس یک رابط کاربری منحصراً آنلاین و فهرست بلند بالایی از فیلم‌ها داشت، اما ارسال از طریق پست ایالات متحده به این معنا بود که موارد انتخابی چند روز طول می‌کشید تا به مقصد برسد. این خدمت تنها برای چند گروه از مشتریان جذاب بود، خوره‌های فیلم که نسخه‌های جدید برایشان مهم نبود، پذیرندگان آغازین پخش‌کننده‌های دی‌وی‌دی و خریداران آنلاین. اگر نتفلیکس در نهایت شروع به ارائه خدمات به بخش گسترده‌تری از بازار نکرده بود، تصمیم بلاکباستر برای نادیده گرفتن این رقیب یک اشتباه بزرگ استراتژیک نبود زیرا آن دو شرکت در آن زمان نیازهای بسیار متفاوتی از مشتریان (متفاوت) خود را برطرف می‌کردند.
اما پس از آنکه فناوری‌های جدید این امکان را به نتفلیکس دادند که از طریق اینترنت ویدئوهایش را به نمایش بگذارد، این شرکت توانست در نهایت با ارائه محتوای گسترده‌تر با رویکرد تماشای بیشترین محتوای ممکن، برحسب تقاضا، با کیفیت بالا و بسیار راحت برای مشتریان اصلی شرکت بلاکباستر جذابیت پیدا کند. و این شرکت از طریق یک مسیر تحول آفرین شناخته‌شده به این موفقیت رسید. اگر نتفلیکس (مثل اوبر) کار خود را با راه‌اندازی خدمتی آغاز می‌کرد که هدف آن بازار اصلی رقیب بزرگتر بود، به احتمال زیاد بلاکباستر با یک حمله متقابل و شاید موفقیت‌آمیز واکنش نشان می‌داد. اما عدم موفقیت بلاکباستر در واکنش مؤثر به مسیری که نتفلیکس در آن قرار داشت منجر به سقوط این شرکت شد.
۲. نوآوری تحول آفرین اغلب مدل‌های کسب و کاری را ایجاد می‌کنند که بسیار متفاوت از مدل‌های کسب و کار شرکت‌های جاافتاده است.
صنعت سلامت را در نظر بگیرید. پزشکان عمومی که در مطب خود فعالیت می‌کنند اغلب به سال‌ها تجربه خود و نتایج آزمایش برای تفسیر علائم بیمار، تشخیص و تجویز درمان اتکا می‌کنند. ما این مدل کسب و کار را «فروشگاه راه حل» می‌نامیم. در مقابل، تعدادی از کلینیک‌های مراقبت با استفاده از آنچه که ما یک مدل کسب و کار «فرآیند» می‌نامیم راه نوآوری تحول آفرین را اتخاذ کرده‌اند. آن‌ها از پروتکل‌های استاندارد برای تشخیص و درمان اختلال‌های معدود اما در حال افزایش پیروی می‌کنند.
نمونه‌ای معروف از نوآوری در مدل کسب و کار برای تحول آفرینی، آیفون شرکت اپل است. محصولی که اپل در سال ۲۰۰۷ رونمایی کرد، نوآوری پایداری در بازار گوشی‌های تلفن همراه هوشمند بود: این کار مشتریان مشابهی را هدف گرفته بود که شرکت‌های جاافتاده به آنان چشم داشتند و احتمالاً برتری اولیه این محصول، نشان دهنده نخستین موفقیت‌اش است. رشد بعدی آیفون بیشتر در دسته تحول آفرینی می‌گنجد- نه برای دیگر گوشی‌های هوشمند بلکه برای لپ تاپ به عنوان اصلی‌ترین نقطه اتصال به اینترنت. این موفقیت صرفاً نه تنها از طریق بهسازی محصولات، بلکه با معرفی مدل کسب و کار جدید بدست آمد. با ایجاد شبکه‌ایی آسان که برنامه سازان را به کاربران تلفن همراه وصل می‌کرد، اپل قوانین بازی را تغییر داد. آیفون بازاری جدید برای دسترسی به اینترنت ایجاد کرد و سرانجام توانست لپ‌تاپ‌ها که انتخاب عادی کاربران برای آنلاین شدن بودند را به چالش بکشد.
۳. برخی نوآوری‌های تحول آفرین موفق می‌شوند؛ برخی موفق نمی‌شوند.
سومین اشتباه رایج، تمرکز روی نتایج به دست آمده است؛ یعنی ادعا کردن اینکه یک شرکت به خاطر موفقیت‌هایش تحول آفرین است. اما موفقیت براساس تعریف نوآوری تحول آفرین ساخته نمی‌شود: هر مسیر نوآوری تحول آفرین به پیروزی ختم نمی‌شود، و هر تازه وارد پیروز، یک مسیر تحول آفرینی را دنبال نمی‌کند.
برای مثال، همه خرده فروشان مبتنی بر اینترنت در اواخر دهه ۱۹۹۰ مسیر تحول آفرین را دنبال کردند، اما فقط شمار کمی رونق یافتند. شکست‌ها ملاک نقص نظریه نوآوری تحول آفرین نیستند؛ بلکه به سادگی نشانه‌های مرزی برای کاربرد نظریه هستند. این نظریه خیلی کم راجع به چگونگی پیروزی در جایگاه بازار می‌گوید، به غیر از اینکه توصیه می‌کند ریسک بیش از حد نکنید و از رقابت رودررو با شرکت‌های جاافتادهی که منابع مالی بهتری دارند، اجتناب نمایید.
اگر هر موفقیتی در کسب و کار را «نوآوری تحول آفرین» بخوانیم، شرکت‌هایی که از راه‌های بسیار متفاوت به رده‌های بالا می‌رسند، به‌عنوان منابع بینش نسبت به یک استراتژی معمول، جهت موفقیت دیده می‌شوند. این اتفاق با یک خطر همراه هست: مدیران ممکن است رفتارهای احتمالاً متناقض را با یکدیگر به شکل‌های متفاوت تلفیق کنند که بدین ترتیب رسیدن به نتیجه مورد انتظار نامحتمل می‌شود. برای مثال، اوبر و آیفون اپل هر دو موفقیت خود را به یک مدل کسب و کار مبتنی بر بستر مدیون هستند: اوبر به‌صورت دیجیتالی مسافران را به راننده‌ها وصل می‌کند؛ و آیفون توسعه‌دهنده‌های اپلیکیشن را به کاربران گوشی‌ها وصل می‌کند. اما اوبر براساس ماهیت خود به‌عنوان یک نوآوری پایدار با استفاده از روش‌هایی که موجب برتری این شرکت از تاکسی‌های سنتی شود، روی توسعه شبکه و کارکرد خود تمرکز کرده است. از طرف دیگر اپل با ایجاد اکوسیستم توسعه‌دهنده‌های اپلیکیشن خود به نحوی که آیفون بیشتر شبیه یک کامپیوتر شخصی شود، یک مسیر نوآوری تحول آفرین را دنبال کرده است.
۴. عبارت «تحول آفرین باش یا تحت تأثیر تحول آفرینی قرار بگیر» می‌تواند ما را گمراه کند.
شرکت‌های جاافتاده باید به نوآوری تحول آفرین در صورت وقوع واکنش نشان دهند، اما نباید با از بین بردن یک کسب و کار همچنان سودآور، واکنش بیش از حد نشان دهند. در عوض بهتر است با سرمایه‌گذاری روی نوآوری‌های پایدارساز روابطشان را با مشتریان اصلی خود تقویت کنند. به‌علاوه، این شرکت‌ها می‌توانند یک بخش جدید ایجاد کنند که تنها بر روی فرصت‌های رشدی تمرکز کند که از نوآوری تحول آفرین نشات می‌گیرد. پژوهش‌ها حاکی از این است که موفقیت این نهاد جدید وابستگی زیادی به تفکیک آن از کسب و کار اصلی دارد. این بدین معناست که مدیران شرکت‌های جاافتاده برخی اوقات خود را در موقعیت مدیریت دو عملیات بسیار متفاوت می‌بینند.
البته ممکن است در نهایت کسب و کار مستقل با رشد خود، برخی از مشتریان کسب و کار اصلی را از آن خود کند. اما رهبران شرکت‌ها نباید پیش از اینکه این اتفاق تبدیل به یک مسئله شود به دنبال حل آن باشند.
لنز نوآوری تحول آفرین چه چیزهایی را می‌تواند آشکار کند؟
به ندرت پیش می‌آید که یک فناوری یا محصول، ماندگار یا تحول آفرین باقی بماند. و وقتی یک فناوری جدید به وجود می‌آید، نظریه تحول آفرینی به مدیران دستور نمی‌دهد که باید چه کاری را انجام دهند. بلکه به آن‌ها کمک می‌کند تا بین مسیرهای ماندگاری و تحول آفرینی یک انتخاب استراتژیک انجام دهند و مسیر نوآوری تحول آفرین را انتخاب کنند.
نظریه تحول آفرینی پیش بینی می‌کند که وقتی یک شرکت تازه‌وارد، به صورت مستقیم با یک شرکت جاافتاده رقابت کند و خدمات بهتر و ارزان‌تری ارائه دهد، شرکت جاافتاده نوآوری‌های خود را تسریع می‌کند تا از کسب و کار خود دفاع کند. در هر صورت، شرکت جاافتاده با ارائه خدماتی بهتر یا قیمت پایین‌تر نسبت به شرکت تازه وارد، آن را شکست می‌دهد یا مالکیت آن شرکت را خریداری می‌کند. داده‌های به دست آمده نیز تأیید می‌کنند که شرکت‌های تازه واردی که به دنبال ایجاد کسب و کاری پایدار هستند سختی‌های زیادی را پیش رو دارند. در مطالعه کریستنسن در زمینه صنعت دیسک‌های کامپیوتری، تنها 6 درصد از شرکت‌های تازه وارد توانسته‌اند موفق شوند.
بنابراین عملکرد قوی اوبر، نیاز به توضیح دارد. بر اساس نظریه نوآوری تحول آفرین، اوبر شرکتی منحصر به فرد است و یک راهکار عمومی برای دستیابی به چنین نتیجه‌های غیرعادی نداریم. در مورد اوبر، معتقدیم که ماهیت بیش از حد قانونمند صنعت تاکسیرانی بخش بزرگی از پاسخ است. ورود به بازار و قیمت‌ها در بسیاری از حوزه‌های قضایی کنترل می‌شوند. در نتیجه، شرکت‌های تاکسیرانی به ندرت نوآوری می‌کنند. رانندگان هم راه‌های محدودی برای نوآوری دارند مگر اینکه به سمت اوبر فرار کنند. بنابراین اوبر در وضعیت منحصر به فردی نسبت به خدمات تاکسی است: می‌تواند کیفیت بهتر را ارائه دهد و رقبا نیز برای پاسخ دادن به آن حداقل در کوتاه مدت مشکل خواهند داشت.
به همین دلیل، ما تنها از این صحبت می‌کنیم که آیا شرکت اوبر در صنعت تاکسیرانی تحول آفرین بوده یا خیر. کسب و کار لیموزین یا «خودروهای مشکی» داستانی متفاوت است و در اینجا اوبر به احتمال زیاد در مسیر نوآوری تحول آفرین قرار دارد. قابلیت اوبر-سلکت این شرکت، خودروهای بسیار لوکسی فراهم می‌کند و معمولاً بسیار گرانتر از خدمات استانداردش است، اما قطعاً از روش سنتی کرایه کردن لیموزین ارزان‌تر است. این قیمت پایین ایرادهایی هم دارد زیرا اوبر-سلکت در حال حاضر یک از ویژگی‌های اصلی شرکت جاافتاده در این بازار را ندارد یعنی رزرو کردن لیموزین. در نتیجه، این پیشنهاد اوبر برای بخش پایین بازار جذاب است یعنی مشتریانی که حاضر هستند بخشی از راحتی خود را فدای کاهش هزینه کنند. بهتر است اوبر به فکر این باشد که بدون افزایش قیمت، از سطح خدمات شرکت‌های جاافتاده فراتر رود. به نظر می‌رسد که این شرکت در جایگاه مناسبی برای این کار قرار دارد و اگر این کار را انجام دهد، نوعی نوآوری تحول آفرین کلاسیک خواهد بود.
چگونه تفکر ما درباره نوآوری تحول آفرین توسعه یافته است
در ابتدا، نوآوری تحول آفرین تنها یک بیانیه درباره همبستگی بود. یافته‌های تجربی نشان داد که شرکت‌های جاافتاده، در زمینه نوآوری پایدار بهتر عمل کرده‌اند اما در زمینه نوآوری تحول آفرین شکست خورده‌اند. دلیل این همبستگی بلافاصله آشکار نشد، اما به مرور، عناصر این نظریه به وقوع پیوست.
پژوهشگران ابتدا دریافتند که تمایل شرکت‌ها به تغییر استراتژیک، عمیقاً تحت تأثیر منافع مشتریانی است که منابع مورد نیاز برای دوام شرکت را فراهم می‌کنند. به عبارت دیگر، شرکت‌های جاافتاده (به‌طور محسوس) به ندای مشتری‌های موجود خود گوش می‌کنند و در نتیجه بر روی نوآوری‌های پایدارساز تمرکز می‌کنند. پژوهشگران سپس به یک بینش دیگر رسیدند: تمرکز شرکت‌های جاافتاده بر روی مشتری‌های موجود در فرآیندهای داخلی نهادینه می‌شود و در نتیجه جابه‌جایی سرمایه‌گذاری به سمت نوآوری تحول آفرین حتی برای مدیران ارشد نیز دشوار می‌شود. برای مثال، مصاحبه با مدیران شرکت‌های جاافتاده در صنعت دیسک‌های کامپیوتری آشکار کرد که فرآیندهای تخصیص منابع به نوآوری‌های پایدارساز اولویت می‌دادند (که حاشیه سود بالایی داشتند و بازارهای بزرگی با مشتریان شناخته‌شده را هدف گرفته بودند)، و در عین حال ناخواسته به نوآوری تحول آفرین بی‌توجهی می‌کردند (که به منظور بازارهای کوچکتر و مشتریان کمتر شناخته‌شده انجام می‌شدند).
این دو دیدگاه به توضیح اینکه چرا شرکت‌های جاافتاده به ندرت نسبت به نوآوری تحول آفرین واکنش مؤثر نشان می‌دادند (اگر اصلاً واکنشی نشان می‌دادند) کمک کرد، اما به توضیح اینکه چرا شرکت‌های تازه وارد نهایتاً به سمت بالای بازار حرکت می‌کردند تا بارها و بارها شرکت‌های جاافتاده را به چالش بکشند کمکی نکرد. با این حال چنین به نظر می‌رسد که همان عواملی که باعث می‌شدند شرکت‌های جاافتاده تحول آفرینان را نادیده بگیرند، باعث می‌شد تحول آفرینان به تحول آفرینی بپردازند.
متوجه شده‌ایم که بازارهای کم هزینه و جدید اغلب توسط یک کارآفرین تازه کار اشغال نشده‌اند، بلکه توسط چند شرکت تازه وارد مشابه با محصولات ساده‌تر، راحت‌تر یا کم هزینه‌تر از محصولات شرکت‌های جاافتاده اشغال شده‌اند. شرکت‌های جاافتاده در عمل یک چتر قیمتی ارائه می‌کنند که به بسیاری از شرکت‌های تازه وارد اجازه می‌دهد درون آن بازار، از رشد سودآور بهره‌مند شوند. اما این وضعیت فقط برای مدتی پایدار است: وقتی شرکت‌های جاافتاده (منطقی اما به اشتباه) بازار را واگذار می‌کنند، در واقع چتر قیمتی را حذف کرده و رقابت مبتنی بر قیمت میان شرکت‌های تازه وارد حکمفرما می‌شود. برخی از شرکت‌های تازه وارد با شکست مواجه می‌شوند، اما شرکت‌های باهوش (نوآوری تحول آفرین واقعی) محصولات خود را بهبود بخشیده و به سمت بالای بازار حرکت می‌کنند، اینجا نیز دوباره می‌توانند در حاشیه سود در برابر رقیب‌های جاافتاده با قیمت‌های بالا رقابت کنند. اثر تحول آفرینی، همه رقبا (شرکت‌های جاافتاده و تازه وارد) را به سمت بالای بازار سوق می‌دهد.
با در دست داشتن این توضیحات، نظریه نوآوری تحول آفرین از همبستگی ساده با نظریه علیت فراتر رفت. عناصر کلیدی این نظریه از طریق مطالعه صنایع مختلف اعم از خرده‌فروشی، رایانه، چاپ، موتورسیکلت‌ها، خودروها، نیمه هادی‌ها، جراحی قلب و عروق، آموزش مدیریت، خدمات مالی، مشاوره مدیریتی، دوربین‌ها، ارتباطات، و نرم‌افزار طراحی به کمک رایانه، آزموده و اعتبارسنجی شده‌اند.
معنا بخشیدن به موارد استثنایی
تغییرات دیگری در این نظریه ایجاد شده است تا بتوان برخی موارد استثنایی یا غیرمنتظره‌ای که قابل توجیه نبودند را بهتر درک کرد. برای مثال، در ابتدا فرض کردیم که هر نوآوری تحول آفرین در پایین‌ترین سطح یک بازار موجود شکل می‌گیرد با این حال گاهی به نظر می‌رسد که تازه واردان در بازارهای کاملاً جدید رقابت می‌کنند. این شرایط منجر به تمایزی شد که پیش از این در مورد جایگاه‌های پایینی و جدید بازار بیان کردیم.
تحول آفرینان بازار ارزان قیمت (برای مثال کارخانه‌های کوچک تولید فولاد و خرده‌فروشی‌های تخفیفی را در نظر بگیرید) از پایین بازار شروع می‌کنند و اثرگذاری خود را در یک شبکه ارزش موجود آغاز کرده و سپس به سمت بالای بازار حرکت کرده و به این طبقه هجوم میآورند (مجتمع‌های بزرگ تولید فولاد و خرده‌فروشی‌های سنتی را در نظر بگیرید). در مقابل، نوآوری تحول آفرین در بازار جدید در یک شبکه ارزش کاملاً جدید انجام می‌شود و به مشتریانی رجوع می‌کند که در گذشته این محصول را نداشته‌اند. رادیو جیبی ترانزیستوری و کامپیوتر شخصی را در نظر بگیرید: این محصولات کاملاً توسط تولیدکننده‌های رادیوهای رومیزی و مینی کامپیوترها نادیده گرفته شدند، چرا که هدف آن‌ها کسانی بودند که این محصولات را مصرف نمی‌کردند. با بدیهی شمردن اینکه دو نوع بازار وجود دارد که نوآوری تحول آفرین می‌تواند در آن‌ها آغاز شود، این نظریه قدرتمندتر و کاربردی‌تر شده است.
یکی دیگر از ناهنجاری‌های جذاب، شناسایی صنایعی است که حداقل تا همین اواخر در برابر نیروهای تحول آفرین مقاومت کرده‌اند. آموزش عالی در آمریکا یکی از این موارد است. در طول سال‌ها، بیش از ۱۰۰ سال، انواع جدیدی از مؤسسات با مقررات اولیه مختلف برای پاسخ گویی به نیازهای بخش‌های مختلف جامعه ایجاد شده است. دانشگاه‌ها، دانشکده‌های معلمان، دانشکده‌های دو ساله و مشابه در ابتدا برای خدمت به افرادی آغاز شدند که آموزش هنرهای لیبرال چهار ساله را غیر ممکن یا غیر ضروری می‌دانستند.
بسیاری از این شرکت‌های تازه وارد، با انگیزه‌هایی مثل سود بیشتر، رشد، پرسیتژ و انجام کارهای خوب، تلاش زیادی انجام دادند تا در طول زمان بهبود پیدا کنند. به این ترتیب، هزینه‌های زیادی برای پژوهش، خوابگاه، امکانات ورزشی و غیره انجام دادند تا بتوانند از موسسه‌های برتر تقلید کنند. این کار باعث شد که سطح عملکردشان از جنبه‌هایی بهبود پیدا کند زیرا می‌توانستند محیط‌های یادگیری و زندگی بهتری برای دانشجویان ایجاد کنند. با این حال، رتبه‌بندی نسبی موسسه‌های آموزشی تقریباً بدون تغییر باقی مانده است. به جز چند تغییر کوچک، حتی پس از گذشت یک دهه، همان بیست دانشگاه قبلی رتبه‌های برتر را دارند و همان پنجاه دانشگاه بعدی هم در رده‌های بعدی قرار دارند.
از آنجایی که ظاهراً هم شرکت‌های جاافتاده و هم تازه‌وارد، طرح یکسانی را دنبال می‌کنند، جای تعجب ندارد که شرکت‌های جاافتاده می‌توانند جایگاه خود را حفظ کنند.
اکنون پرسش این است که آیا فناوری یا مدل کسب و کار بدیعی وجود دارد که شرکت‌های تازه وارد جدید را قادر سازد که بدون تقلید از هزینه‌های بالای شرکت‌های جاافتاده، به سمت بالای بازار حرکت کنند؟ یعنی مسیر تحول آفرینی را دنبال کنند. به نظر می‌رسد که پاسخ مثبت باشد و نوآوری تسهیل‌کننده این کار، فناوری قدرت‌بخش یادگیری آنلاین است، که هر روزه به طور گسترده‌تری در دسترس قرار می‌گیرد. شهریه واقعی برای دوره‌های آنلاین در حال کاهش بوده و دسترسی و کیفیت دوره‌ها در حال بهبود است. نوآوران با سرعتی شگفت‌انگیز، در حال ورود به بازار مصرف‌کنندگان عادی هستند.
آیا آموزش آنلاین باعث تحول آفرینی در مدل شرکت‌های جاافتاده می‌شود؟ و اگر بله، چه زمانی؟ به عبارت دیگر، آیا بهبود خط سیر آموزش آنلاین با نیازهای بازار اصلی هم راستاست؟ متوجه شده‌ایم که شیب مسیر تحول آفرینی، تابعی از سرعت بهبود فناوری تسهیل کننده آن است. در صنعت فولاد، فناوری ریخته گری مستمر، بسیار کند پیشرفت کرد، و بیش از چهل سال طول کشید تا درآمد ریخته گری شرکت نوکور با درآمد بزرگترین بازارهای فولادِ یکپارچه مطابق شود. در مقابل، فناوری‌های دیجیتالی که به رایانه‌های شخصی امکان متحول کردن صنعت کامپیوترهای شخصی را داد، بسیار سریعتر پیشرفت کرد؛ شرکت کامپک توانست ده برابر بیشتر درآمد زایی کند و تنها در طول دوازده سال با رهبر صنعتی، یعنی شرکت DEC، هم تراز شود.
درک این که چه چیزی نرخ نوآوری تحول آفرین را پیش می‌برد به پیش‌بینی نتایج کمک می‌کند، اما نحوه مدیریت تحول آفرینی را تغییر نمی‌دهد. تحول آفرینان سریع اساساً تفاوتی با بقیه ندارند، آن‌ها طرز کار متفاوتی ندارند و نیازمند واکنش‌های متفاوتی نیستند.
به طور مشابه، اشتباه است که فرض کنیم استراتژی‌هایی که بعضی شرکت‌های تازه وارد معروف اتخاذ می‌کنند، نوع خاصی از نوآوری تحول آفرین به حساب می‌آیند. در اغلب موارد، این استراتژی‌ها اشتباه دسته بندی شده‌اند. شرکت تسلا موتورز مثال حاضر و قابل توجهی است. شاید وسوسه شویم و بگوییم که این شرکت تحول آفرین است. اما در بازار خودرو، این شرکت در جایگاه تولید کننده محصول با کیفیت و گران قرار دارد (با مشتریانی که حاضرند 70000 دلار یا بیشتر برای یک ماشین هزینه کنند)، و این بخش برای شرکت‌های جاافتاده جالب توجه نیست. جای تعجب نداشت که ورود تسلا به بازار، توجه و سرمایه گذاری زیادی از رقیبان موجود در بازار به خود جلب کرد.
آزمون‌های تجربی نشان می‌دهند که استفاده از نظریه نوآوری تحول آفرین ما را به شکل قابل توجهی در پیش‌بینی‌مان از اینکه کدام کسب‌وکارهای نوپا به موفقیت خواهند رسید، دقیق‌تر می‌کند.