مهارت های یک رهبر استراتژیک
دسته بندی ها :
وبلاگ
ناتان روتشیلد، سرمایه‌گذار و بانکدار انگلیسی میگوید: ثروت زیاد زمانی بدست می‌آید که گلوله توپ‌ها در بندرگاه بیفتند، نه وقتی ویولون در سالن رقص نواخته می‌شود. روتشیلد متوجه بود که هر چه محیط غیرقابل پیش‌بینی‌تر باشد، فرصت بیشتری خواهید داشت، البته اگر برای بهره‌برداری از فرصت‌ها از مهارت‌های رهبری برخوردار باشید. از طریق پژوهش‌های صورت گرفته در مدرسه وارتون و در شرکت مشاوره که تا امروز شامل بیش از 20 هزار مدیر بوده، 6 مهارت شناسایی شده‌اند که وقتی رهبران بر آن مسلط شوند و بصورت هماهنگ از آنها استفاده کنند، می‌توانند بصورت استراتژیک فکر کنند و بصورت موثر عوامل ناشناخته را مدیریت کنند:
توانایی‌های پیش‌بینی کردن، به چالش کشیدن، تفسیر کردن، تصمیم‌گیری کردن، هماهنگ کردن و آموختن.
در تحقیقات رهبری به هر کدام از این مقوله‌ها توجه شده است، اما این موضوعات به طور جداگانه و به ندرت در یک محیط پرخطر و با عدم‌قطعیت بالا مدنظر قرار می‌گیرند و همین امر می‌تواند بر موفقیت شرکت‌ها و حرفه‌ها اثر گذارد. در این مقاله، این شش مهارت با دقت توصیف می‌شود.
یک رهبر استراتژیک و انطباقی، کسی که هم قاطع و هم انعطاف‌پذیر است، در مواجهه با موانع پایدار و باثبات است و در عین حال به تغییرات محیطی بصورت استراتژیک پاسخ می‌دهد. وی نحوه‌ی استفاده همزمان از این شش مهارت را یاد گرفته است.
آیا از شبکه‌های مناسبی برای مشاهده فرصت‌ها قبل از رقبایتان برخوردارید؟ آیا براحتی می‌توانید مفروضات خود و سایرین را به چالش بکشید؟ آیا می‌توانید یک گروه متنوع را متقاعد کنید به یک دیدگاه مشترک و معمول باور داشته باشند؟ آیا از اشتباهات درس می‌گیرید؟ با پاسخگویی به چنین سوالاتی، چشم‌انداز واضحی در مورد توانایی‌هایتان در هر حوزه پیدا می‌کنید. خودآزمایی در انتهای این مقاله به شما کمک می‌کند نقاط قوت و نقاط ضعف‌تان را بسنجید، به نواقص‌تان بپردازید و مجموعه کامل مهارت‌های رهبری‌تان را بهینه کنید.
بیایید به ترتیب به هر مهارت بپردازیم.
پیش‌بینی کردن – مهارت رهبر استراتژیک
بیشتر سازمان‌ها و رهبران در کشف و شناسایی تهدیدها و فرصت‌های مبهم در حاشیه کسب و کارشان ضعیف هستند. گفته می‌شود مدیران شرکت آبجوسازی کورس (Coors) نتوانستند به موقع متوجه تغییرجهت به سمت آبجوهای کم کربوهیدرات شوند. مدیریت لگو (Lego) متوجه فرصت ناشی از انقلاب الکترونیک در زمینه اسباب‌بازی‌ها و بازی‌ها نشد. در مقابل، رهبران استراتژیک پیوسته هوشیار هستند، از طریق اسکن کردن محیط برای یافتن سیگنال‌های تغییر توانایی‌شان را برای پیش‌بینی بهبود می‌بخشند.
مایک مدیرعاملی است که به عنوان استاد احیا و ایجاد تغییر در بنگاه‌های تجاری تولیدات سنگین به شهرت رسیده بود. وی در واکنش به بحران‌ها و اصلاح آنها فوق‌العاده بود. بعد از اینکه در یک بحران خاص قدرت جادویی خود را نشان داد، شرکت مایک تا حدی به دلیل بازآفرینی، رشد قابل‌توجهی پیدا کرد. اما بعد از اینکه این چرخه به اوج خود رسید، تقاضا بشدت کاهش یافت و مایک را شگفت‌زده کرد.
همین قضیه در مورد بازار کالاهای طبقه متوسط صدق می‌کرد. مایک باید سناریوهای مختلف را مدنظر قرار می‌داد و اطلاعات بهتری را از منابع مختلف جهت پیش‌بینی مسیر پیشروی صنعت‌اش جمع‌آوری می‌کرد.
شرکت مشاوره به مایک و اعضای تیم‌اش نشان داد که چگونه سیگنال‌های ضعیف را هم از داخل و هم خارج سازمان دریافت کنند. آنها تلاش می‌کردند شبکه‌های گسترده‌تری را توسعه دهند و متوجه دیدگاه و نظرات مشتریان، رقبا و شرکا شوند. مایک و اعضای تیم‌اش که بیشتر از فرصت‌های خارج از کسب و کار اصلی مطلع بودند، پورتفولیوی محصول‌شان را متنوع ساختند و یک شرکت را در بازار مجاور که در آن تقاضا بالاتر بود و کمتر مستعد چرخه‌های رونق و شکست بود، خریداری کردند.
برای بهبود توانایی‌تان برای پیش‌بینی کردن:
- با مشتریان، تامین‌کنندگان و شرکای دیگر صحبت کنید و از این طریق به چالش‌هایشان پی ببرید.
- شبیه‌سازی‌های کسب و کار و تحقیق و جستجوی بازار را برای درک دیدگاه رقبا، سنجش واکنش‌های احتمالی‌شان به طرح‌ها یا محصولات جدید و پیش‌بینی محصولات یا خدمات تحول آفرین انجام دهید.
- از برنامه‌ریزی سناریو برای تصور اتفاقات آتی و آماده شدن برای رویدادهای غیرمنتظره استفاده کنید.
- به یک رقیب به سرعت در حال رشد نگاه کنید و اقداماتی را که برای سردرگم کردن شما انجام داده است، بررسی کنید.
- فهرستی از مشتریانی که اخیرا از دست داده‌اید، تهیه کنید و سعی کنید دلیل رفتن مشتریان‌تان را بفهمید.
- در کنفرانس‌ها و مراسمی که در دیگر صنایع یا حوزه‌ها برگزار می‌شود، شرکت کنید.
به چالش کشیدن – مهارت رهبر استراتژیک
متفکران استراتژیک وضع موجود را زیرسوال می‌برند. آنها مفروضات شخصی خود و دیگران را به چالش می‌کشند و دیدگاه‌های مغایر و مخالف را ترغیب می‌کنند. آنها صرفا بعد از بررسی دقیق ابعاد مختلف یک مسئله، تصمیم‌گیری می‌کنند. این امر مستلزم صبر، شجاعت و یک ذهن باز است.
باب، رئیس بخش در یک شرکت انرژی است. باب طبق راه‌کارهای خود عمل می‌کرد و از شرایط پرخطر و آشفته اجتناب می‌کرد. وقتی باب با یک مسئله سخت مواجه شد (مثلا، چگونه واحدهای کسب و کار را برای ساده کردن هزینه‌ها ادغام کند)، وی همه اطلاعات دردسترس را جمع‌آوری کرد و تنهایی به دفترش رفت.
هر چند راهحلهای باب به خوبی طراحی و اندیشیده شده بودند، اما قابل پیش‌بینی و به ندرت نوآورانه بودند. در مورد ادغام، باب صرفا بر دو کسب و کار مشابه و با عملکرد ضعیف تمرکز کرد، به جای اینکه به سازمان‌دهی مجدد و قوی‌تری بیندیشد که فعالیت‌ها را در سراسر بخش ساده می‌کرد. وقتی به یک مشاوره بیرونی و خارجی نیاز داشت، به تعدادی از مشاوران باتجربه در یکی از شرکت‌های معتمد رجوع کرد. آنها راهحلهای امتحان شده و درست پیشنهاد می‌کردند، به جای اینکه مفروضات اساسی و پایه صنعت را زیر سوال ببرند.
از طریق مربی‌گری، به باب کمک شد تا چگونگی به چالش کشیدن دیدگاه‌های متفاوت (حتی مخالف) را برای تفکر شخصی خود و افکار مشاورانش فراخواند. ابتدا انجام این کار برای باب ناراحت‌کننده بود، اما بعدا متوجه شد که می‌تواند راهحلهای تازه‌ای برای مسائل قدیمی و بهبود تصمیم‌گیری استراتژیک‌اش تولید کند.
باب برای ساده‌سازی سازمانی حتی یکی از همکارانش را برای اجرای بازی وکیل مدافع شیطان منصوب کرد. این بازی رویکردیست که موجب یک راه‌حل ترکیبی می‌شود: برخی از تیم‌های بازارهای نوظهور مجاز بودند منابع انسانی محلی خود را حفظ کنند و برای یک دوره انتقالی حمایت مالی انجام دهند و در عین حال به مدل کاملا متمرکز بر IT و حمایت حقوقی و قانونی بپردازند.
به منظور بهبود توانایی‌تان برای به چالش کشیدن:
- بر علل اصلی یک مسئله نه علائم آن تمرکز کنید. از «5 چرای» ساکیچی تویودا، موسس تویوتا استفاده کنید. («بازگشت محصول این ماه 5 درصد افزایش یافت»، «چرا؟» «زیرا محصول پیوسته عملکرد نامناسبی داشت.» «چرا؟» و مشابه آن).
- فهرستی از مفروضات طولانی‌مدت و دیرینه در مورد یکی از جنبه‌های کسب و کارتان تهیه کنید («هزینه‌های بالای تغییر رابطه تجاری ما با مشتریان را حفظ می‌کند») و از یک گروه با اعضای مختلف و متنوع بپرسید چنین قضیه‌ای درست است یا خیر.
- با برگزاری جلسات «منطقه امن»، بحث و گفتگو را ترغیب کنید. در این جلسات گفتگو و بحث آزاد و مجادله مورد انتظار است و از آن استقبال می‌شود.
- یک موقعیت چرخشی برای هدف صریح زیرسوال بردن وضعیت موجود ایجاد کنید.
- افراد منفی‌باف را در فرایند تصمیم‌گیری وارد کنید تا از این طریق به موقع به چالش‌ها رسیدگی کنید.
- اطلاعات را از افرادی بدست آورید که مستقیما تحت تاثیر یک تصمیم قرار نگرفته‌اند و ممکن است دیدگاه خوبی در مورد پیامدها داشته باشند.
تفسیر کردن – مهارت رهبر استراتژیک
رهبرانی که بصورت صحیحی مسائل را به چالش می‌کشند همیشه اطلاعات پیچیده و متناقضی بدست می‌آورند. به همین دلیل است که بهترین رهبران همیشه قادر به تفسیر و تعبیر کردن هستند. به جای اینکه آنچه انتظار دارید را ببینید یا بشنوید، باید همه اطلاعات ورودی که در اختیار دارید را ترکیب کنید.
باید الگوها را شناسایی کنید، ابهام‌زدایی کنید و به دنبال بینش‌های جدید باشید. جی. کی پاسیکیوی، رئیس جمهور سابق فنلاند علاقه زیادی به گفتن این جمله داشت که عقل و منطق با تشخیص واقعیات شروع می‌شود و سپس «شناخت دوباره» یا بازاندیشی در مورد آنها موجب آشکار شدن تبعات پنهان می‌شود.
چند سال قبل، لیز، مدیر ارشد بازاریابی یکی از شرکت‌های مواد غذایی آمریکا، یک طرح بازاریابی برای واحد کیک‌سازی کم کربوهیدرات شرکت، تدوین کرد. در آن زمان، رژیم غذایی آتکینز (Atkins) معروف بود و هر شرکت مواد غذایی یک استراتژی کم کربوهیدرات در اختیار داشت. اما لیز متوجه شد که هیچ‌یک از مصرف‌کنندگانی که به حرف‌هایشان گوش داده بود، از اسنک‌های شرکت به علت داشتن رژیم کم کربوهیدرات، اجتناب نکردند. در مقابل، یک بخش به سرعت در حال رشد (افراد مبتلا به دیابت) از محصولات آنها اجتناب کردند، زیرا حاوی شکر بودند. لیز فکر کرد که اگر شرکت محصولاتش را به افراد دیابتی ارائه دهد نه افرادی که رژیم غذایی بی‌ثباتی دارند، شرکت فروش بالاتری خواهد داشت. توانایی وی برای بهم وصل کردن نقاط، موجب یک تغییر سودآور در ترکیب محصول از کیک‌های کم کربوهیدرات به کیک‌های بدون شکر شد.
برای بهبود توانایی‌تان برای تفسیر کردن:
- هنگام آنالیز کردن داده‌ها و اطلاعات مبهم، فهرستی از حداقل سه توضیح احتمالی برای آنچه مشاهده می‌کنید، تهیه کنید و دیدگاه‌های ذینفعان مختلف را جویا شوید.
- خودتان را وادار به تمرکز روی جزئیات کنید و سپس تصویر کلی را ببینید.
- بصورت فعالانه به دنبال اطلاعات گم شده و شواهدی باشید که فرضیه‌هایتان را رد می‌کند.
- مشاهدات‌تان را با تحلیل کمّی تکمیل کنید.
- برای داشتن یک ذهن باز و آزاد، از کار کناره‌گیری کنید، به پیاده‌روی بروید، به یک اثر هنری نگاه کنید، به یک موسیقی غیرسنتی گوش دهید، پینگ پونگ بازی کنید.
تصمیم گرفتن – مهارت رهبر استراتژیک
در شرایط نامشخص، تصمیم‌گیران مجبور می‌شوند با اطلاعات ناقص تصمیمات سختی اتخاذ کنند و اغلب باید به سرعت تصمیم‌گیری کنند. اما متفکران استراتژیک در ابتدا بر گزینه‌های متعدد تمرکز می‌کنند و زودهنگام در گزینه‌های ساده برو/نرو گیر نمی‌افتند. آنها بدون ملاحظه دقیق واکنش نشان نمی‌دهند، بلکه یک فرایند قاعده‌مند را دنبال می‌کنند که سرعت را با دقت متوازن می‌کند، شرایط را سبک و سنگین می‌کنند و هم اهداف کوتاه‌مدت و هم اهداف بلندمدت را مدنظر قرار می‌دهند. در پایان، رهبران استراتژیک باید شجاعت این را داشته باشند که مورد سرزنش و انتقاد قرار گیرند.
جانت، یک مدیر بخش اجرایی در یک کسب و کار فنآوری، مایل بود سریع تصمیم‌گیری کند و فرایند را ساده نگاه دارد. این کار وی زمانی جواب می‌داد که چشم‌انداز رقابتی آشنا بود و انتخاب‌ها ساده بودند. متاسفانه، برای جانت، صنعت به سرعت در حال تغییر بود، زیرا رقبای غیرسنتی از کره جنوبی با محصولات ارزان‌تر سهم بازار را از آن خود می‌کردند.
غریزه جانت این بود که در یک جغرافیای کم هزینه (گزاره بله یا خیر) خرید استراتژیک انجام دهد و از این طریق موقعیت قیمت‌گذاری رقابتی شرکت و سهم بازار را حفظ کند. وی به عنوان مبارز این طرح خواهان یک چراغ سبز سریع شد، اما به این خاطر که سرمایه کم بود، مدیر عامل و مدیر مالی مخالفت کردند. جانت که از این موضوع تعجب کرده بود مقامات دخیل در تصمیم‌گیری را گرد هم آورد و از آنها خواست راه‌کارهای دیگری تدوین کنند. اعضای تیم تصمیم گرفتند یک رویکرد علمی اتخاذ کنند و امکان و احتمال یک سرمایه‌گذاری مشترک یا یک اتحاد استراتژیک را بررسی کردند.
براساس آن تحلیل، جانت در نهایت خرید را انجام داد، اما از یک شرکت متفاوت در یک بازار استراتژیک متفاوت.
برای بهبود توانایی تصمیم‌گیری‌تان:
- با پرسیدن سوالات زیر از اعضای تیم‌تان، تصمیمات بله/خیر را بصورت متفاوت اتخاذ کنید «چه گزینه‌های دیگری در اختیار داریم؟»
- برای درک اجزای تشکیل‌دهنده و مشاهده بهتر تبعات ناخواسته، تصمیمات بزرگ را به تصمیمات کوچک تفکیک کنید.
- معیارهای تصمیم‌گیری‌تان را با پروژه‌های کوتاه‌مدت در مقابل پروژه‌های بلندمدت هماهنگ کنید.
- اجازه دهید دیگران بدانند در کدام قسمت از پروسه تصمیم‌گیری‌تان قرار دارید. آیا همچنان به دنبال ایده‌ها و بحث‌های مختلف هستند یا به دنبال تصمیم‌گیری و انتخاب هستید؟
- مشخص کنید چه کسی می‌خواهد مستقیما در تصمیم‌گیری‌تان شرکت کند و چه کسی می‌تواند بر موفقیت تصمیم‌تان تاثیر گذارد.
- آزمایش‌های مقدماتی را به جای شرط‌بندی‌های بزرگ در نظر بگیرید و تعهدات مرحله‌ای انجام دهید.
هماهنگ کردن – مهارت رهبر استراتژیک
رهبران استراتژیک باید در یافتن زمینه مشترک و جلب رضایت ذینفعانی که دیدگاه‌ها و برنامه‌های متفاوتی دارند، ماهر باشند. این امر مستلزم مشارکت فعال است. موفقیت به ارتباطات فعالانه، اعتمادسازی و تعامل مکرر بستگی دارد.
یکی از مدیران شرکت شیمیایی که مسئول بازار چین بود، بصورت خستگی‌ناپذیر در تلاش بود کسب و کارش را گسترش دهد. اما در جلب حمایت همکارانش در نقاط دیگر جهان مشکل داشت. وی ناامید بود از اینکه آنها اشتیاق وی را برای کسب فرصت‌ها در چین ندارند. بنابراین، تصمیم گرفت تنها پیشروی کند و بیشتر از سایرین فاصله گرفت. یکی از نظرسنجی‌ها نشان داد که همکاران وی بطور کامل، استراتژی وی را درک نکرده بودند و در نتیجه در حمایت از وی تردید داشتند.
با کمک مشاورانی، مدیر شرایط را تغییر داد. وی جلسات رو در رو و منظم با رهبران همکار خود ترتیب داد و در این جلسات با دقت در مورد برنامه‌های رشد خود توضیح می‌داد و بازخورد، مشارکت و دیدگاه‌های مختلف آنها را جویا می‌شد. آنها به تدریج مزایای وظایف شخصی و خطوط کسب و کارشان را مشاهده کردند. با همکاری بیشتر، فروش افزایش یافت و آن مدیر، همکارانش را به عنوان شرکای استراتژیک نه مانع مشاهده کرد.
برای بهبود توانایی‌تان برای ایجاد هماهنگی
- به موقع و بصورت مکرر ارتباط برقرار کنید تا از این طریق با دو شکایت معمول در سازمان‌ها مقابله کنید: «تا به حال هیچ‌کس از من نپرسیده است» و «تا به حال هیچ‌کس به من نگفته است.»
- ذینفعان داخلی و خارجی کلیدی را شناسایی کنید، مواضع و موقعیت‌شان را در طرح‌تان تعیین کنید و هر گونه ناهمخوانی منافع را مشخص کنید. به دنبال برنامه‌ها و ائتلاف‌های پنهان باشید.
- از گفتگوها و مکالمات ساختاری و تسهیل‌شده برای تشخیص سوء‌تفاهمات یا مخالفت‌ها استفاده کنید.
- بطور مستقیم با مخالفان ارتباط برقرار کنید تا متوجه دغدغه‌های آنها شوید و سپس به آنها رسیدگی کنید.
- در نظارت بر مواضع ذینفعان در طول مطرح کردن ابتکار یا استراتژی‌تان مراقب و هوشیار باشید.
- همکارانی که از هماهنگی تیمی حمایت می‌کنند را شناسایی کنید و به آنها پاداش دهید.
آموختن و یادگیری – مهارت رهبر استراتژیک
رهبران استراتژیک نقطه کانونی برای یادگیری سازمانی هستند. آنها فرهنگ تحقیق و تفحص را ترویج می‌دهند و به دنبال درس گرفتن هم از نتایج موفق و هم نتایج ناموفق هستند. آنها شکست (شکست خودشان و اعضای تیم‌شان) را بصورت باز و سازنده مطالعه می‌کنند تا نکات پنهان را متوجه شوند.
تیمی متشکل از 40 رهبر ارشد از یک شرکت داروسازی، از جمله مدیرعامل، در آزمون خودسنجی شایستگی استراتژیک شرکت کردند و متوجه شدند که یادگیری ضعیف‌ترین حوزه جمعی رهبری‌شان بود. در همه سطوح شرکت، تمایل به تنبیه کردن به جای درس گرفتن از اشتباهات فراگیر بود. این بدان معنا بود که رهبران اغلب می‌خواهند اشتباهات‌شان را بپوشانند و پنهان کنند.
مدیرعامل متوجه شد که اگر شرکت می‌خواست نوآور باشد، فرهنگ شرکت باید تغییر می‌کرد. تحت رهبری مدیرعامل، اعضای تیم سه طرح ایجاد کردند:
(1) برنامه‌ای برای انتشار داستان‌هایی در مورد پروژه‌هایی که ابتدا شکست خورده بودند اما در نهایت به راهحلهای خلاق منجر شدند؛
(2) برنامه‌ای برای مشارکت دادن تیم‌های میان بخشی در آزمایش‌های جدید جهت حل مسائل و مشکلات مشتریان و سپس گزارش نتایج صرف‌نظر از نتیجه؛
(3) یک مسابقه نوآوری برای خلق ایده‌های جدید از سرتاسر سازمان.
در همین حال، خود مدیرعامل راحت‌تر و بازتر به اشتباهاتش اعتراف کرد. مثلا، او به گروهی از افراد با پتانسیل بالا توضیح داد که چگونه تاخیرش در فروش یک واحد کسب و کار قدیمی موجب شده بود شرکت نتواند یک شرکت بهتر که سهم بازارش را گسترش می‌داد، را خریداری کند. او توضیح داد، نکته آموخته شده این بود که وی باید راحت‌تر زیان‌های ناشی از سرمایه‌گذاری‌های ناکارآمد را متوقف کند. در نهایت، فرهنگ شرکت به سمت یادگیری اشتراکی‌تر و نوآوری جسورانه‌تر حرکت کرد.
برای بهبود توانایی یادگیری‌تان:
- بررسی‌های بعد از اقدام انجام دهید، درس‌ها و نکات آموخته شده از تصمیمات یا نقاط‌عطف مهم را ثبت کنید (از جمله خاتمه‌ی یک پروژه شکست خورده) و بطور گسترده بینش‌های بدست آمده را منتقل کنید.
- به مدیرانی که یک اقدام قابل‌تقدیر را امتحان می‌کنند اما موفق نمی‌شوند به نتایج مطلوب برسند، پاداش دهید.
- ممیزی سالانه یادگیری انجام دهید تا ببینید تصمیمات و تعاملات تیمی در کدام نقطه ناموفق بوده‌اند.
- طرح‌هایی را شناسایی کنید که طبق انتظار موفقیت‌آمیز نیستند و علل اصلی را بررسی کنید.
- فرهنگی ایجاد کنید که در آن برای تحقیق و تفحص ارزش قائل می‌شوند و اشتباهات به عنوان فرصت‌های یادگیری محسوب می‌شوند.
تبدیل شدن به یک رهبر استراتژیک به معنای شناسایی نقاط ضعف در 6 مهارتی است که در بالا توصیف شد و همچنین اصلاح آن‌هاست. تحقیقات نشان می‌دهد قدرت در یک مهارت نمی‌تواند به سادگی نقصان در مهارت دیگر را جبران کند، بنابراین بهینه‌سازی هر 6 توانایی مهم است. آزمون زیر که نسخه کوتاه شده‌ای از آزمون خودسنجی شایستگی استراتژیک است، و نشان می‌دهد کدام بخش‌ها نیازمند توجه است. برای نتایج واضح‌تر و مفیدتر، از همکاران (یا حداقل مدیرتان) بخواهید پاسخ‌هایتان را بررسی کنند و در موردشان نظر دهند.