ترسیم موقعیت رقابتی شما

هشت هفته! تنها همین مدت زمان بود که آغاز به کار انقلابی آیفون شرکت اپل در ژوئن 2007 را از تلفن همراه  Razr² نسل آینده موتورولا در 24 آگوست جدا کرده است. قبل از رونمایی جانشین Razr که مجله پی‌سی ورلد در سال 2005 رتبه دوازدهم را در میان 50 ابزار الکترونیکی برتر در طی پنجاه سال گذشته به آن داد، تیم مدیریت ارشد شرکت موتورولا بیش از حد معمول نگران بود. با کاهش فروش دیگر تلفن‌های همراه این غول ارتباطی آمریکایی، حال سرنوشت این شرکت کاملاً متکی به Razr² بود. علاوه برآن، مدیران ارشد این شرکت مانند رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل آن ادوارد جی. زاندر نمی‌دانست که آیفون چقدر شرایط رقابتی بازار را به روش‌هایی غیرقابل پیش بینی تغییر داده است. آیا آیفون بازار جدیدی پیدا کرده بود یا می‌خواست با Razr² رو در رو رقابت کند؟ آن‌ها برای ویژگی‌های جدید Razr² چه مقدار بیشتری می‌توانستند پول دریافت کنند؟ آیا موتورولا باید بر فناوری فیلترکردن سرو صدا که به ثبت رسانده بود، تاکید می‌کرد؟ مدیران ارشد شرکت به شدت مشتاق نتایج نظرسنجی و گروه‌های تمرکز بودند. آن‌ها به یک روش سریع و معتبر برای کنار آمدن با تغییرات در حال ظهور نیاز داشتند تا بتوانند به سرعت استراتژی را نهایی کنند.

اغلب شرکت‌ها مانند موتورولا باید با سرعتی بیش از گذشته مزایای رقابتی تازه ایجاد کرده و مزایای دیگران را از بین ببرند. با حاکم شدن نوآوری بر زنجیره ارزش، شرکت‌ها باید به سرعت از یک موقعیت رقابتی به موقعیتی دیگر جابه‌جا شوند، موقعیت‌های جدید به‌وجود آورند، موقعیت‌های قدیمی را کم بها کنند و با رقبا مقابله کنند. این فرآیند نامنظم و ناپایدار است. مدیران ارشد به‌شدت نیازمند ابزارهای جدید هستند تا به آن‌ها در تحلیل سیستمی موقعیت‌های رقابتی خود و نقش‌آفرینان دیگر در بازارهای بیش از حد رقابتی کمک کنند.

یک راه برای انجام این کار پیگیری رابطه بین قیمت‌ها و مزیت کلیدی یک محصول در طول زمان است. اما پرداختن به مزیت‌ها یا قیمت‌ها کار آسانی نیست. براساس یک بررسی آماری که در سال ۲۰۰۴ توسط یک شرکت جهانی پژوهش و مشاوره به نام Strativity انجام شد، اغلب مشتریان نمی‌توانند ویژگی‌هایی که تعیین‌کننده قیمت‌های مورد نظر آن‌ها برای محصولات یا خدمات هستند، را شناسایی کنند. بدتر اینکه 50 درصد از متصدیان فروش نمی‌دانند چه ویژگی‌هایی توجیه کننده قیمت‌های محصولات و خدمات آن‌هاست.

اگر مشتریان آگاه نباشند که برای چه چیزی هزینه پرداخت می‌کنند و مدیران نیز آگاه نباشند که برای چه چیزی درخواست هزینه می‌کنند، شناسایی موقعیت رقابتی تقریباً برای شرکت‌ها غیرممکن می‌شود. هر وقت از مدیران ارشد خواسته‌ایم که موقعیت‌‌های برندهای شرکت خود و شرکت‌های رقیب را روی نقشه ترسیم کنند، در نهایت سردرگم و بیمناک شده‌ایم. هر کدام از مدیران ارشد پیشنهادات شرکت خود را در نقاط متفاوتی از یک نقشه قیمت-مزیت قرار می‌دهند؛ تعداد کمی از این مدیران مزیت اصلی ارائه شده توسط محصول خود را می‌دانند؛ و همه این مدیران مزایای پیشنهادات خود را دست بالا گرفته و مزایای پیشنهادات رقبا را دست کم می‌گیرند. در صنایعی مثل محصولات الکترونیکی مصرفی که تعداد ویژگی‌ها، مقایسه را پیچیده می‌کند؛ در بازارهایی مثل سخت‌افزار کامپیوتر که فناوری‌ها و استراتژی‌ها همیشه در حال تغییر هستند؛ و وقتی محصولاتی مثل سیاست‌های بیمه‌ای ناملموس هستند، وجود نداشتن درک نسبت به موقعیت‌های رقابتی مشهود است.

هفت سال پیش، روشی را ارائه شد که شرکت‌ها می‌توانستند به‌صورت گرافیکی موقعیت‌های رقابتی را ترسیم کنند و از آن‌ها به‌عنوان مبنای بحث‌های استراتژیک استفاده نمایند. نقشه تعیین موقعیت قیمت-مزیت که با استفاده از تحلیل‌های آماری ساده ترسیم می‌شود، اطلاعاتی در مورد رابطه بین قیمت‌ها و مزیت‌ها ارائه می‌کند و روند تغییر موقعیت‌های رقابتی را در طول زمان نشان می‌دهد. همان‌طور که در ادامه خواهیم دید، مدیران ارشد می‌توانند از این ابزار برای محک خود در مقابل رقیب‌ها، کالبدشکافی استراتژی‌های رقبا و پیش‌بینی آینده یک بازار استفاده کنند. شرکت‌ها همچنین می‌توانند با ایجاد یک نقشه دقیق از چشم‌انداز رقابتی، همه افراد حاضر در سازمان را هم عقیده کنند. این ابزار را می‌توان در صنایع مختلفی به کار گرفت، که از جمله آن‌ها می‌توان به صنایع خودرو، مواد پیشرفته، شیرین‌کننده‌های مصنوعی، تلفن همراه، رستوران، خرده‌فروشی، توربین، لاستیک، موتورسیکلت و کشتی اشاره کرد. اجازه بدهید به شما نشان بدهیم چطور یک نقشه موقعیت‌یابی را ایجاد کرده و می‌خوانند.

ترسیم نقشه‌های تعیین موقعیت

یک نقشه تعیین موقعیت قیمت-مزیت در ساده‌ترین شکل، رابطه بین مزیت اصلی یک محصول و قیمت تمام محصولات در یک بازار معین را نشان می‌دهد. ایجاد این نقشه‌ شامل سه مرحله می‌شود.

1- تعریف بازار

برای ترسیم یک نقشه معنادار، باید مرزهای بازار موردنظر خود را مشخص کنید. در مرحله اول، آن دسته از نیازهای مشتری که می‌خواهید درک کنید را شناسایی کنید. برای پیدا کردن محصولات و خدماتی که این نیازها را برطرف می‌کنند، باید تور گسترده‌ای پهن کنید، تا شرکت‌های تازه‌وارد، فناوری‌های جدید یا پیشنهادهای غیرمعمولی که آن نیازها را برآورده می‌کنند، غافلگیرتان ننمایند. در مرحله دوم، کشور یا منطقه‌ای که می‌خواهید مطالعه کنید را انتخاب کنید. اگر مشتریان، رقبا یا نحوه استفاده از محصولات در مناطق مختلف تفاوت زیادی دارند، بهتر است گستره جغرافیایی تحلیل را محدود کنید. در نهایت، تصمیم بگیرید که آیا می‌خواهید تمام بازار یک محصول را دنبال کنید یا فقط یک بخش خاص را دنبال کنید، آیا می‌خواهید بازار خرده‌فروشی را بررسی کنید یا عمده‌فروشی، و آیا می‌خواهید محصولات را دنبال کنید یا برندها را دنبال کنید. با تغییر این چارچوب‌های تحلیل می‌توانید نقشه‌های متفاوتی ایجاد کنید.

2- انتخاب قیمت و تعیین مزیت اصلی

پس از تعریف بازار، باید محدوده تحلیل قیمت‌ها را مشخص کنید. با انتخاب بازار موردنظر خود، به‌طور ضمنی تصمیم گرفته‌اید که روی کدامیک از قیمت‌های خرده‌فروشی یا عمده‌فروشی مطالعه می‌کنید، اما باید پارامترهای قیمت گذاری دیگر را نیز در نظر بگیرید. باید انتخاب کنید که کدامیک از قیمت‌ها را مقایسه می‌کنید، قیمت‌های اولیه یا قیمت‌هایی که شامل هزینه‌های چرخه عمر می‌شوند، قیمت‌هایی با هزینه‌های تراکنش یا بدون این هزینه‌ها و قیمت‌های پیشنهادات بسته‌ای یا مجزا. این انتخاب‌ها بستگی به معیاری دارد که مشتریان جهت تصمیم‌گیری نسبت به خرید در بازار‌ مورد مطالعه استفاده می‌کنند. به یاد داشته باشید که تعریف قیمتیِ ثابتی، را هنگام جمع‌آوری داده‌ها استفاده کنید.

شناسایی مزیت اصلی (مزیتی که بیشترین میزان اختلاف قیمت را توضیح می‌دهد) می‌تواند کار پیچیده‌ای باشد. یک محصول چند مزیت را ارائه می‌دهد: کارکردهای اساسی، مشخصه‌های اضافی، دوام، قابلیت استفاده، زیبایی، سهولت استفاده و غیره. به علاوه، شرکت‌ها معمولاً محصولات را با تعیین کردن یک مزیت متفاوت نسبت به دیگر رُقبایشان، متمایز می‌کنند. با این حال، موفقیت استراتژی‌ها به ارزشی بستگی دارد که مشتری (نه شرکت) برای ویژگی‌های محصول قائل می‌شود. برای تعیین این ارزش، شما ابتدا باید فهرستی از مزیت‌های تمام محصولات یا برندهای مختلف در بازار آماده کرده و درباره نگرش مشتری‌ها نسبت به این ارزش‌ها به جمع آوری اطلاعات بپردازید.

باید به‌جای اتکا بر حس ششم یا نظرات مدیران ارشد، از داده‌های بدون پیش‌فرض استفاده کنید، تا ارزش مزیت‌ها را به درستی تخمین بزنید. امروزه بیش از هر زمانی، منابع داده‌های سخت و کمی وجود دارد. می‌توانید از درجه‌بندی محصولات سازمان‌های مستقل و دولتی استفاده کنید. راهنماهای مصرف‌کننده مثل Zagat و Michelin؛ وب‌سایت‌هایی مثل TripAdvisor و Tire Rack و انتشارات تجاری مثل Ward’s AutoWorld نیز اطلاعاتی پیرامون محصولات و خدمات ارائه می‌کنند. کاتالوگ‌های صنعتی، به‌خصوص برای کالاهای دارای فناوری پیشرفته و صنعتی، مشخصات فنی مفصلی منتشر می‌کنند. توزیع کنندگان اغلب جزئیاتی را در مورد مزیت‌های محصولات گردآوری می‌کنند. برای مثال، دلال‌های معاملات خودرو اطلاعات گارانتی را جمع‌آوری می‌کنند تا ببینند اتومبیل‌ها چقدر قابل اطمینان هستند. بخش تحقیق و توسعه شما نیز احتمالاً داده‌های علمی را دنبال می‌کند: برای مثال، تولیدکننده‌های محصولات الکترونیکی مصرفی اطلاعاتی پیرامون کیفیت بازسازی سیستم‌های صوتی و ویدئویی گردآوری می‌کنند.

وقتی که داده‌هایی درباره مزیت محصولات و قیمت‌ها جمع آوری کردید، از تحلیل رگرسیون استفاده کنید تا بفهمید کدام مزیت بیشترین اختلاف در قیمت محصولات را توضیح می‌دهد. استفاده از تحلیل رگرسیون قابل اعتمادتر از این است که از مردم بپرسیم تا چه اندازه مایل به پرداخت هزینه برای هر مشخصه هستند چرا که مصرف کنندگان اغلب نمی‌توانند توضیح بدهند که چطور انتخاب‌هایشان را انجام می‌دهند و آنها اغلب چیزی که می گویند را انجام نمی‌دهند.

تحلیل رگرسیون رابطه بین یک متغیر وابسته (در این مورد، قیمت) و چند متغیر مستقل (مزیت‌های محصول) را بررسی می‌کند و یک مدل ریاضی از آن رابطه به نام معادله رگرسیون (در این مورد، معادله قیمت و مزیت) ایجاد می‌کند. بسیاری از بسته‌های نرم‌افزاری (برای مثال، اکسل) به مدیران ارشد امکان اجرای تحلیل رگرسیون را می‌دهند. وقتی نرم‌افزار معادله رگرسیون را به‌دست می‌آورد، آماری از ضریب تشخیص نموی (r²) برای هر کدام از متغیرهای مستقل تولید می‌کند. این آمار نشان می‌دهد که هر کدام از مزیت‌ها در حالیکه تأثیر همه مزیت‌های دیگر را کنترل می‌کنند، چه سهمی در تغییرات قیمت‌های پیشنهاد‌های رقابتی دارند. مزیتی که بیشترین ضریب تشخیص نموی را دارد، بیشتر از دیگر مزیت‌ها موجب تغییر در قیمت‌ها می‌شود، در نتیجه مهم‌ترین محرک قیمتی است. اگر چند مزیت با یکدیگر همبستگی داشته باشند، یعنی به‌صورت مشترک روی تغییرات قیمتی تأثیر می‌گذارند. در این موارد، می‌توانید با ایجاد یک شاخص یا مقیاس این مزیت‌ها را با هم ترکیب و به یک مزیت تبدیل کنید، این روش در پژوهش بازاریابی رایج است.

3- ترسیم موقعیت‌ها و خط قیمت مورد انتظار.

وقتی شما مزیت اصلی را شناسایی کردید، آماده ترسیم نقشه‌های تعیین موقعیت هستید. این کار را با تعیین موقعیت هر کدام از محصولات شرکت (یا برند) در بازار بر اساس قیمت و سطح مزیت اولیه آن انجام دهید. شاید این نقشه‌های تعیین موقعیت بیش از حد ساده سازی شده باشند، اما آنها موقعیت نسبی رقبا را روی یک مقیاس مشترک نشان می‌دهند.

در نهایت، باید خط قیمت مورد انتظار را ترسیم کنید، یعنی خطی که بهترین برازش نقاط بر روی نقشه محسوب می‌شود. این خط نشان می‌دهد که مشتریان حاضر به پرداخت چه هزینه‌ای برای داشتن سطوح مختلف مزیت اصلی هستند. علاوه برآن، شیب خط به ما می‌گوید که مشتری چقدر حاضر است هزینه اضافی برای افزایش سطح مزیت اصلی بپردازد. می‌توانید با استفاده از شیب خط همراستا با بخشی از معادله مزیت-قیمت که پیوند دهنده مزیت اولیه با قیمت‌ها است، خطی را پیدا کنید که بهترین برازش به ازای داده‌های موجود را دارد. یا می‌توانید به نقشه نگاه کنید و خطی را ترسیم نمایید که حدوداً از میان توده نقطه‌ها عبور می‌کند؛ به عبارت دیگر نیمی از نقطه‌ها باید در بالای خط و نیمی در زیر خط قرار بگیرند. تحقیقات انجام شده نشان می‌دهند که در بیشتر صنایع یک خط مستقیم که به سمت راست و بالا حرکت می‌کند، بهترین برازش برای داده‌ها را دارد. خطوط منحنی و خطوط شیب منفی به عنوان ابزارهایی از نظر تئوری در نظر گرفته می‌شوند و پدیده‌های با عمر کوتاه را توصیف می‌نمایند. بازارها به ازای هر مزیتی، به یک قیمت خاص همگرا می‌شوند و افراد حاضرند هزینه بیشتری برای افزایش سطح مزیت بپردازند؛ بنابراین این روندها خط مستقیمی با شیب مثبت ایجاد می‌کنند.

محصولات نه به‌صورت تصادفی، بلکه به دلیل استراتژی‌های شرکت‌ها، در یکی از دو طرف خط قیمت مورد انتظار قرار می‌گیرند. سازمان‌های تجاری برای کسب بیشترین سودآوری، یک محصول یا برند را در بالای خط قیمت مورد انتظار قرار می‌دهند، و برای این کار صرفاً کافی است قیمت را در کوتاه مدت افزایش دهند. آن‌ها همچنین می‌توانند کاری کنند که مشتری‌ها حاضر باشند برای دریافت مزایای ثانویه مطلوب، هزینه‌های اضافی بپردازند. شرکت‌ها می‌توانند برای به حداکثر رساندن سهم بازار، پیشنهادات خود را در پایین خط قیمت مورد انتظار قرار دهند، برای این کار کافیست قیمتی کمتر از حد مورد انتظار مطالبه کنند یا می‌توانند چند مزیت ثانویه را حذف کنند تا مشتریان حساس به قیمت را جذب کنند. برخی اوقات ممکن است ویژگی‌های ثانویه یک محصول، قیمت آن را به پایین‌تر از آن مبلغی برسانند که افراد معمولاً برای آن سطح از مزیت می‌پردازند. برای مثال، اگر یک شیرین‌کننده بدون کالری مزه بدی در دهان باقی بگذارد، افراد به ازای همان سطح از مزیت رژیمی که آن شیرین‌کننده به آن‌ها ارائه می‌کند، مبلغ کمتری می‌پردازند. در نتیجه انحراف‌ قیمت به سمت بالا یا پایین خط قیمت مورد انتظار به خاطر ارزش افزوده یا کاسته شده‌ای ایجاد می‌شوند که وابسته به مزایای ثانویه یا استراتژی‌های قیمت گذاری طراحی شده جهت بهره‌گیری یا ایجاد سهم بازار هستند.

اجازه دهید یک لحظه به چالش‌های پیش روی موتورولا در عرضه Razr²  برگشته و روند و اهداف ترسیم نقشه موقعیت یابی را شرح دهم. در اوایل ژوئن ۲۰۰۷، یک گروه پژوهشی، یک هفته داده‌های مربوط به تلفن‌های همراه را از منابع دولتی جمع آوری کرد که با طرح‌های مکالمه تلفنی بسیاری از سرویس دهندگان ایالات متحده کار می‌کردند. کلیه داده‌های مربوط به آیفون را نیز جمع آوری کردند. فهرستی از ویژگی‌های این تلفن‌ها، رتبه بندی مشتریان و قیمت‌های خرده فروشی آنها تهیه شدند. تحلیل رگرسیون نشان داد که وجود قابلیت‌های پیشرفته، علت عمده اختلاف قیمت تلفن‌های همراه به شمار می‌آید. منظور از قابلیت‌های پیشرفته، مواردی مثل قابلیت پخش موسیقی در فرمت MP3 و گرفتن عکس‌های با کیفیت بالا، وجود نرم افزار پیچیده پست الکترونیکی و صفحه کلید QWERTY است. ٪۶۸ نوسان قیمت ناشی از قابلیت‌های پیشرفته بود و طبق تحلیل، مشتریان به طور میانگین به ازای هر ویژگی پیشرفته در تلفن همراه ۲۸ دلار بیشتر پرداخت می‌کردند.

دو مزیت دیگر هم هر چند به میزان کمتر، در اختلاف قیمت دخیل بودند: کیفیت صفحه نمایش (رنگ، نمایشگرهای با وضوح بالا و نمایشگرهای لمسی) و ارتباط پیشرفته (فناوری‌های بلوتوث، 3G و وای‌فای). این سه مزیت روی هم علت 80.5 درصد اختلاف قیمت گوشی‌ها محسوب می‌شدند. بر خلاف تصور عمومی مبنی بر این که عمر باتری و وضوح صدا در حین مکالمه برای مشتریان اهمیت دارد، متوجه شدیم که رقابت این موارد را تا حد عوامل بهداشت روانی تنزل داده است (بر این اساس که مقادیر r² آن‌ها فوق العاده کم است). هر چند که موتورولا صاحب امتیاز یک فناوری است که نویز پس زمینه را در مکالمات فیلتر می‌کند، اما نتایج نشان داد که این شرکت قبل از تاکید بر این مزیت به عنوان یکی از مزایای اصلی Razr²  باید دوباره آن را بررسی کند.

وقتی نقشه موقعیت رقابتی محصولات مختلف در بازار را کشیده و خط قیمت موردانتظار را ترسیم کنیم، به پنج دسته از گوشی‌های موبایل می‌رسیم (شکل «ترسیم نقشه بازار تلفن همراه» را مشاهده کنید). موتورولا هوشمندانه سرمایه‌گذاری خود را پخش کرده و در چهار گروه از پنج گروه محصول قرار داده بود. این شرکت مانند دیگر تولیدکننده‌های تلفن همراه هیچ محصولی در بخش فوق العاده گران قیمت نداشت، به‌نظر می‌رسید در این بخش آیفون پیشگام است، اما محصولاتی را در هر دو طرف خط قیمت موردانتظار عرضه کرده بود. برای مثال، در گروه میان‌رده Razr V3c تقریباً روی خط بود و L7 SLVR Razr و  V360Razr پایین‌تر از خط قیمت مورد انتظار بودند. سامسونگ، سونی اریکسون، و ال‌جی نیز دستگاه‌هایی را پایین‌تر از خط قیمت مورد انتظار عرضه کرده بودند، که حاکی از شلوغ شدن این بخش و سقوط آزاد قیمت‌ها بود. گوشی LG VX9800 به دلیل قدرت قیمت گذاری افزوده نمایشگر رنگی درجه یک خود توانسته بود بالاتر از خط قیمت مورد انتظار قرار بگیرد.

 

مشخص است که آیفون تأثیر عمده‌ای در بخش بسیار گران قیمت خواهد داشت؛ برای مثال، گوشی موتورولا Q در کلاس پایین‌تری قرار خواهد گرفت. اگرچه ممکن است برخی از مشتریان خرید تلفن همراه را تا رسیدن به توانایی مالی برای خرید آیفون به تأخیر بیاندازند، اما بعید به‌نظر می‌رسد که (در ابتدا) بر روی بقیه بازار تاثیری داشته باشد. اما موتورولا با چالشی شدید مواجه خواهد شد چرا که اپل استراتژی خود در مورد آی‌پاد را در بازار تلفن همراه به‌کار می‌گیرد.

در بازارِ پخش کننده‌های موسیقیِ قابل دانلود، شرکت اپل از موقعیتی با قیمت و مزایای زیاد شروع کرد اما با کاهش قیمت به ازای همان مزایای اولیه، به سرعت سمت پایین و راست حرکت کرد (تصویر «اپل چطور به‌وسیله آی‌پاد پیشگام شد» را ببینید.). در وضعیتی مشابه، این شرکت قیمت آیفون را به میزان ۳۳ درصد در اوایل ماه سپتامبر، دوماه بعد از عرضه‌ی آن، کاهش داد. اگر اپل به استفاده از همان استراتژی ادامه دهد، آیفون به سرعت از موقعیت فوق العاده گران قیمت به موقعیت متوسط حرکت خواهد کرد. آنگاه Razr² به تلفن همراهِی ساده تبدیل خواهد شد چراکه کارکردهای پیشرفته آیفون را ارائه نمی‌دهد.

اپل همچنین با ایجاد سری کاملی از محصولات مرتبط با آی‌پاد، پیدا کردن حوزه بی‌رقیب را برای رقبا سخت کرد. اگر اپل همین اتفاق را با آیفون هم رقم بزند، موتورولا به‌زودی باید با یک سری از آیفون‌ها رقابت کند که همتای سری کامل Razr ها خواهند بود. در صورتی موتورولا عملکرد خوبی خواهد داشت که به‌جای افزودن ویژگی‌های ثانویه بیشتر، آن دسته از کارکردهای پیشرفته Razr² که مصرف‌کننده بیشتر از همه برای آن ارزش قائل است، را تبلیغ کند. برای مثال، برخورداری Razr² از صفحه نمایش لمسی مزیتی بدیع است. آیا مشتریان به‌دنبال این مزیت هستند؟ شاید، اما در برابر کارآمدی پیشرفته‌ای که مشتریان بیشتر حاضر به پرداخت هزینه برای آن هستند، در درجه دوم قرار بگیرد.

 

تفسیر نقشه‌های تعیین موقعیت

نقشه‌های تعیین موقعیت به شرکت‌ها کمک می‌کند غباری که چشم‌انداز رقابتی را احاطه کرده، کنار بزنند. این نقشه‌ها می‌توانند مزیت‌های ارزشمند برای مشتریان را مشخص کنند، حوزه‌های اشغال نشده یا کمتر رقابتی را پیدا کنند، فرصت‌هایی که با ایجاد تغییرات در رابطه بین مزیت اصلی و قیمت‌ها به‌وجود آمده را شناسایی کنند و به شرکت‌ها امکان پیش‌بینی استراتژی‌های رقبا را بدهند. وقتی این نقشه‌ها با توجه به شرایط صنعت و دانش مشتری تفسیر شوند، به تشریح دلایل عملکرد بهتر محصولات و برندهای برخی نهادها در مقابل دیگران کمک می‌کند.

تعیین ارزش مزیت‌های ناملموس

بسیاری از شرکت‌ها، به‌خصوص در بازارهای صنعتی با ارائه مزیت‌های ناملموس به‌دنبال حفظ مشتریان هستند. این شرکت‌ها به همین دلیل، سرمایه کلانی را صرف می‌کنند تا خدمات مکملی را عرضه کنند، بدون آنکه بدانند آیا مشتریان آنقدر خواستار این خدمات هستند تا هزینه آن را بپردازند. این اقدام اغلب موجب هدر رفت منابع شرکت می‌شود. شرکت‌ها می‌توانند با محاسبه اضافه ارزشی که به ازای مزیت‌های ثانویه ناملموس به‌دست می‌آورند، از بروز این مشکل جلوگیری کنند.

این مسئله زمانی کاملاً مشهود شد که تحلیلی روی بازار موتورسیکلت ایالات متحده انجام شد. براساس یک تحلیل رگرسیون که در اوایل دهه ۲۰۰۰ انجام شد، اختلاف در قدرت موتور که با ظرفیت پیستون سنجیده می‌شود، دلیل عمده تفاوت قیمت موتورسیکلت‌ها بود. با این وجود یک نقشه تعیین موقعیت در سال ۲۰۰۲ نشان داد که بیشتر مدل‌های هارلی دیویدسون در مقایسه با محصولات رقیب اضافه ارزش زیادی کسب کردند. اگرچه موتورسیکلت‌های هوندا، یاماها، کاوازاکی، و سوزوکی در مقایسه با موتورسیکلت‌های هارلی قدرت موتور ۸ تا ۱۲ درصد بیشتری داشتند، اما مشتریان حاضر بودند برای موتورسیکلت‌های هارلی حدود 38 درصد بیشتر از موتورهای چهار شرکت بزرگ ژاپنی هزینه کنند. از آنجاییکه تأثیر قیمت‌های تمام قابلیت‌ها و صفات فیزیکی را در نظر گرفته شده‌اند، به این نتیجه رسیدیم که اضافه ارزش احتمالاً نتیجه مزیت‌های ثانویه ناملموسی بود که شرکت ارائه می‌کرد، مزیت‌هایی مثل تصویری که عضویت در گروه مالکان هارلی دیویدسون ایجاد می‌کرد و پوششی که توسط لباس‌های موتوری هارلی دیویدسون ارائه می‌شد. این مزیت‌ها به هارلی دیویدسون کمک کرده بود این برداشت را ایجاد کند که مشتریانش یاغی هستند، از سبک زندگی ماجراجویانه لذت می‌برند و به یک کلوب مردانه تعلق دارند. هارلی به‌خصوص در بین نسل انفجار کودک (Baby Boomer) به یک فرقه تبدیل شده بود.

اما نقشه تعیین موقعیت سال ۲۰۰۴ تصویری متفاوت را نمایان کرد. قیمت یک موتورسیکلت هارلی همچنان بیشتر از یک موتورسیکلت ژاپنی هم‌ترازش بود، اما دیگر بیشترین اضافه ارزش‌های بازار در اختیار هارلی نبودند. رقبای آمریکایی جدید مثل Victory و Big Dog به ازای ظرفیت موتور یکسان ۴۱ درصد بیشتر از هارلی دیویدسون ارزش کسب کردند. پیشگام بازار فرصت‌ها را برای کسب درآمد از دست می‌داد، و دلیل آن احتمالاً این بود که وجهه این شرکت دیگر برای مشتریان جذاب نبود. فرضیه ما این بود که مصرف‌کننده‌های هر دو نسل ایکس و وای، هارلی را به‌عنوان موتورسیکلت پدران خود می‌دیدند و خانم‌ها نیز از وجهه پسر بد این موتورسیکلت‌ها متنفر بودند.ویکتوری و بیگ‌داگ از تمایل برای یک «موتور آمریکایی جدید» در برابر وجهه «خلافکارانه» هارلی دیویدسون که با کمک گروه مالکین هارلی و لباس‌های موتوری هارلی ایجاد شده بود، بهره بردند. محصولات بسیار شخصی‌سازی شده شرکت‌های تازه‌وارد به این دلیل هارلی را مغلوب می‌کردند که موتورسواری از یک عمل شورشی تبدیل به یک عمل خودبیانگری شده بود.

با وجود این حقیقت که متخصصان صنعت پافشاری می‌کردند هارلی دیویدسون با توجه به تاریخ و سهم بازار پیشرو خواهد ماند، اما تحلیل سال ۲۰۰۴ یکی از شاخص‌های اولیه بود که نشان می‌داد، این شرکت دچار مشکل شده است. اما با گذشت زمان و در سال ۲۰۰۶ مشخص شد که هارلی دیویدسون متوجه نیاز برای ایجاد یک تصویر جدید برای محصولاتش شده است، چرا که در گزارش سالانه خود آورده بود: «ما مجموعه کاملی از فعالیت‌های توسعه بازاریابی، رویدادهای جدید و استراتژی‌های جدیدی را آغاز کرده‌ایم تا با بخش‌های تازه‌ای از مشتریان ارتباط برقرار کنیم. ما به‌واسطه این اقدامات، هر ساله پذیرای تعداد بیشتری از موتورسوارهای سیاه‌پوست آمریکایی، آمریکای لاتین تبار، خانم‌ها و جوان‌هایی که تازه تشکیل خانواده داده‌اند، هستیم.» این طرح‌ها شامل «مهمانی‌های گاراژ» مخصوص خانم‌ها؛ خط تولیدی از ژاکت‌هایی به رنگ‌های صورتی، آبی، قرمز و رنگ‌های روشن دیگر برای خانم‌ها و موتورسیکلت‌هایی با صندلی‌های پایین‌تر برای مطابقت با مشتریانی با قد و قواره‌ی کوچکتر می‌شد. هارلی دیویدسون همچنین از خط تولید جدید خود با نام Buell برای دستیابی به موتورسوارهای جوان‌تری که به‌جای نمایش یک تصویر مردانه بیشتر به‌دنبال تفریح هستند، استفاده می‌کند. با این وجود، سهام هارلی دیویدسون در بین سال‌های ۲۰۰۵ تا ۲۰۰۷ به شدت سقوط کرد و تنها به‌واسطه شایعه خرید آن توسط هوندا قیمت آن در سال 2007 افزایش یافت و سپس روند کاهشی داشته است.

پیش‌بینی تحولات در ارزش مزیت‌ها

شرکت‌ها می‌توانند برای پیشی گرفتن از رقبا در بازارهایی که مصرف‌کننده‌ها به‌صورت مداوم مزیت‌های متفاوتی را درخواست می‌کنند، از مدل قیمت و مزیت استفاده کنند. مدیران ارشد پس از شناسایی مزیت‌های جذاب برای مشتریان، می‌توانند از این مدل جهت تصمیم‌گیری در مورد قابلیت‌هایی که می‌خواهند توسعه دهند، هزینه آن و زمانیکه عامل تمایز بعدی را باید به‌وجود آورند، استفاده کنند.

مورد یک شرکت بزرگ هتل‌های زنجیره‌ای در ایالات متحده را در نظر بگیرید که در سال ۲۰۰۰ می‌خواست بداند در هتل‌های شهر نیویورک چه رستوران‌هایی باید افتتاح کند، قالب کدام رستوران‌ها را باید تغییر دهد و چگونه می‌تواند از همه این رستوران‌ها درآمد بیشتری کسب کند. کسب و کار غذا مشهور به بی‌ثباتی است، در نتیجه تصمیم گرفتند روی ۱۷۰۰ رستوران از شهر نیویورک که راهنمای رستوران Zagat داده‌های آن‌ها را جمع‌آوری کرده بود، یک تحلیل تاریخی سه ساله انجام دهند. این رستوران‌ها همه نوع غذا از پیتزا تا غذاهای عالی فرانسوی عرضه می‌کردند و در تمام بخش‌های شهر مستقر بودند. رستوران‌های این تحلیل دامنه‌ای از ارزان‌ترین غذاها تا گران‌ترین‌ها، را دربرمی‌گرفت.

این تحلیل نشان داد که از ابتدای سال ۱۹۹۸ تا انتهای سال ۲۰۰۰، برخلاف انتظار، محرک اصلی اختلاف قیمت غذاها مکان رستوران‌ها یا نوع غذا نبود. محرک اصلی یک عامل مرکب بود که «تجربه مشتری» می‌خوانیم، که نشان‌دهنده میزان رضایت مشتریان از دکور، طعم غذا و خدمات بود. تجربه مشتری عامل ۷۳ درصد از اختلاف قیمت‌ها بود، در حالیکه غذا تنها عامل ۳.۵ درصد و مکان فقط عامل ۲.۵ درصد از اختلاف قیمت‌ها بودند. قابلیت‌های دیگر مثل میزهای بیرون و رقص هر کدام مسبب تنها ۱ درصد از تفاوت قیمت‌ها بودند.

این مطالعه بلندمدت به شناسایی چند روند و استراتژی کمک کرد. در ابتدا، قرار داشتن یک رستوران در هتل بین ۲ تا ۳.۶ دلار به قیمت مطالبه شده برای هر غذا اضافه می‌کرد، اما این مبلغ در بین سال‌های ۱۹۹۸ تا ۲۰۰۰ به‌طور قابل ملاحظه‌ای کاهش یافت. این مطلب نشان می‌داد که اگر هتل‌های زنجیره‌ای رستوران‌ها را بیرون از املاک خود مستقر کرده و در لابی یک ورودی برای آن در نظر بگیرند، عملکرد بهتری خواهند داشت. رستوران‌هایی که تالار رقص داشتند، به ازای هر غذا ۴.۵ تا ۷.۲۵ دلار بیشتر مطالبه می‌کردند و در طول این ۳ سال قدرت قیمت گذاری آن‌ها افزایش یافت. این مطلب استدلالی قانع‌کننده برای اضافه کردن رقص به منو بود، اقدامی که هتل‌های زنجیره‌ای W که لابی‌های خود را تبدیل به باشگاه رقص می‌کند، با موفقیت انجام داده است. اضافه ارزش غذاهای دریایی و روسی در طول این دوره افزایش یافت اما اضافه ارزش غذاهای فرانسوی و ژاپنی کاهش یافت، این مسئله حاکی از این بود که هتل‌های زنجیره‌ای می‌توانند با جایگزینی رستوران‌های غذای دریایی و ایجاد رستوران‌هایی که غذای روسی عرضه می‌کردند، درآمد بیشتری کسب کنند.

جالب توجه اینکه، در سه سال مورد مطالعه خط قیمت مورد انتظار شیب بیشتری یافته بود، که نشانه‌ای از تقاضای شدیدتر برای مزیت اصلی بود. پس غافلگیرکننده نبود که اگرچه قدرت قیمت‌ گذاری رستوران‌های ارزان قیمت تحلیل می‌رفت، رستوران‌های لوکس برای تجربه‌ای که به مشتری ارائه می‌کردند قیمت بیشتری دریافت می‌کردند. محتمل به‌نظر می‌رسید که با توجه به افزایش درآمد شهروندان در طول دوره، افراد بیشتری به‌طور مداوم به رستوران‌های لوکس بروند. کاهش تقاضا در بخش ارزان قیمت به این معنا بود که اینگونه رستوران‌ها برای حفظ سهم بازار یا رشد باید پیشنهادات بهتری ارائه می‌کردند: برای مثال، میانگین قیمت یک وعده غذایی در رستوران‌هایی که پایین‌ترین درجه‌بندی را در نمونه داشتند، از ۷.۲ دلار به ۵.۸ دلار کاهش یافت. کج شدن خط قیمت موردانتظار برای رستوران‌های حاضر در املاک لوکس هتل زنجیره‌ای اتفاق خوبی بود، اما برای املاک میان‌رده مخمصه‌ای ایجاد کرد. شرکت هتل زنجیره‌ای تصمیم گرفت به‌جای کاهش قیمت‌ها در رستوران‌های این هتل‌ها، تجربه مشتری را بهبود بخشیده یا غذاهای این رستوران‌ها را تغییر بدهد. شرکت در هتل‌های کم هزینه خود قیمت غذا را تا حدی کاهش داد تا با قیمت رقبای محلی برابر یا از قیمت آن‌ها کمتر شود چرا که این رستوران‌ها برای کسب درآمد نیاز به مشتری زیاد داشتند.

پیدا کردن مسیرهای با کمترین مقاومت

شرکت‌ها برای گسترش کاربرد نقشه‌های قیمت-مزیت می‌توانند داده‌های بیشتری را به‌کار بگیرند. برای مثال نقشه‌ای که شامل فروش واحد و رشد فروش است، می‌تواند به شرکت‌ها در شناسایی مناطقی با شدت رقابت کم کمک کند. در دهه ۱۹۹۰ یک خودروساز بزرگ ایالات متحده برای پیدا کردن فرصت‌های تازه در بازار ماشین‌های با اندازه متوسط در آمریکا، نقشه‌های تعیین موقعیت را ترسیم کرد (قسمت «پیدا کردن فرصت در بازار شلوغ ماشین‌های با اندازه متوسط» را مشاهده کنید). تحلیل رگرسیون نشان داد که مهمترین محرک قیمت در آن بخش معیاری بود که چند ویژگی اتومبیل مثل قدرت موتور، اندازه شاسی، ظرفیت سرنشین، ظرفیت باک سوخت، ظرفیت صندوق عقب و ایمنی هنگام تصادف را ترکیب می‌کرد. این مزیت اصلی را «پلتفرم» می‌خوانیم.

 

وقتی برای سال ۱۹۹۳ یک نقشه تعیین موقعیت قیمت-مزیت ایجاد شد، زیربخش‌هایی پیدا شد که فروشنده‌های بزرگ کمی داشتند یا محصولاتی وجود داشتند که فروششان به‌طرز محسوسی رشد می‌کرد، که نشانه‌ای برای رقابت کم بود. شرکت‌ها در گوشه‌های بازارهایی مثل کم هزینه گران قیمت (که نسخه‌های کم هزینه برندهای لوکس مثل مرسدس بنز و ولوو حضور دارند) مدل‌های خود را از بازار خارج می‌کردند. این مسئله نشان می‌داد تولیدکننده‌ای که ترکیب مناسبی از قیمت و پلتفرم و چند مزیت ثانویه مطلوب داشته باشد، می‌تواند با ارائه محصول در این حوزه‌ها مشتریان بکری را به‌دست آورد. علاقه مندان به خودرو به یاد می‌آورند که در میانه دهه ۱۹۹۰، بسیاری از متخصصان، از بی‌ام‌و به این دلیل که با تغییر موقعیت سری ۳ قصد ورود به زیربخش کم هزینه گران قیمت بازار ایالات متحده را داشت، انتقاد کردند. نقشه نشان می‌داد که یک فرصت وجود دارد و تاریخ به ما می‌گوید که بی‌ام‌و از چنین فرصتی بهره‌برداری کرد.

به سال ۱۹۹۹ برمی‌گردیم و مشاهده می‌کنید که تنها چند بخش قابل بهره‌برداری باقیمانده است (منظور بخش‌هایی هست که کمتر از چند فروشنده بزرگ یا مدل‌های پر رونق داشتند). اغلب شرکت‌ها از موقعیت‌های رقابتی شدید در سال ۱۹۹۳ به موقعیت‌های رقابتی معتدل‌تر جابه‌جا شده بودند. برای مثال، شرکت‌ها از موقعیت‌های ساده (Basic) و میان‌رده تخفیفی (Bargain Midrange) مهاجرت کرده بودند. سه فروشنده بزرگ زیربخش ساده در سال ۱۹۹۳ (Buick Century، Honda Accord و Nissan Altima) همگی تا سال ۱۹۹۹ به موقعیت‌های جدید جابه‌جا شدند. هوندا آکورد به یک موقعیت کم هزینه تخفیفی جابه‌جا شد، بیوک سنچری به یک موقعیت میان‌رده تخفیفی منتقل شد و آلتیما یک موقعیت بسیار کم هزینه در موقعیت ساده ایجاد کرد. با این وجود، نقشه سال ۱۹۹۹ نشان‌دهنده چند فرصت بود. میان‌رده گران (فضای خالی بین بخش‌های کم هزینه گران و لوکس گران) همچنان قلمروی بکری بود، در عین حال مدل Saab 9-3 در حال بررسی فضای خالی پایین بخش گران‌قیمت خط قیمت موردانتظار بود.

وقتی اولویت‌های مشتریان به‌طور اساسی تغییر می‌کنند، مزیت‌هایی مورد علاقه آن‌ها نیز تغییر می‌کنند. تحلیل قیمت-مزیت دقیق می‌تواند هشداری زودهنگام نسبت به این چنین تغییری ارائه کند. برای مثال، در طول دهه ۱۹۹۰ شیب خط قیمت موردانتظار در بازار ماشین‌های با اندازه متوسط کاهش یافت، که نشان می‌داد تمایل مشتریان به هزینه کردن برای یک پلتفرم بزرگتر رو به کاهش بود. در عوض، تحلیل‌های رگرسیون نشان می‌داد که مشتریان به پرداخت هزینه بیشتر برای ایمنی روی آورده‌اند. در سال ۱۹۹۳، مشتریان تمایلی به پرداخت هزینه بالا برای ویژگی‌های ایمنی جدید نداشتند، اما در سال ۱۹۹۹ آن‌ها به ازای هر واحد بهبود در کیسه‌های هوا و عملکرد تست تصادف ۱۸۰۰ دلار بیشتر و برای سیستم‌های ترمز ضد قفل ۱۵۰۰ دلار بیشتر می‌پرداختند. سرعت تغییر در شیب خط قیمت موردانتظار حاکی از این بود که مبنای رقابت در بین ماشین‌های با اندازه متوسط در دهه ۲۰۰۰ تغییر خواهد کرد. پیش‌بینی درست بود و در سال ۲۰۰۱ ویژگی‌های ایمنی جای پلتفرم را به‌عنوان مزیت اصلی مورد نظر مشتریان در ماشین‌های با اندازه متوسط گرفتند. با توجه به هشدار پیش از موعد این تحلیل، تولیدکننده خودرویی که با او همکاری می‌شد به‌جای آنکه از قافله عقب بیافتد، توانست این تغییر را پیش‌بینی کند.

پیشدستی کردن نسبت به رقبا

شرکت‌ها می‌توانند با استفاده از نقشه‌های قیمت-مزیت اهداف استراتژیک رقبا را پیش‌بینی کرده و راه‌هایی برای پیشدستی کردن پیدا کنند. یکی از روش‌های انجام این کار ترسیم، نقشه‌ها بر مبنای پیش‌بینی روندهای بازار است. یکی از واحدهای یکی از شرکت‌های فرچون ۵۰۰ ایالات متحده دقیقاً همین کار را انجام داد. این واحد یک میلیارد دلاری، با نام فرضی پرایمو (Primo)، برای تولیدکننده‌های قطعه‌های دارای فناوری پیشرفته در صنعت الکترونیک، مواد پیشرفته تولید می‌کند. وقتی مدیران ارشد این واحد، تأثیر هر قابلیت را به‌دست آوردند، به این نتیجه رسیدند که مزیت اصلی این محصول برای مشتری‌ها، عملکرد آن بود. در آن زمان، پرایمو محصول گران‌قیمتی می‌فروخت که خروجی بهتری نسبت به محصولات سه رقیب عمده خود داشت، این سه رقیب یک شرکت آمریکایی و دو شرکت ژاپنی بودند که آن‌ها را به ترتیب Neutryno، Tokyo Tech و Samur-Ion می‌نامیم. همان‌طور که در تصویر «ترسیم یک استراتژی در حال تکامل» نشان داده شده، در سال ۱۹۹۷، پرایمو بیشترین سهم بازار را داشت (بزرگترین اندازه دایره). اما رقبای این شرکت در حال افزایش کیفیت و کاهش قیمت بودند. براساس نرخ پیشرفت تاریخی شرکت‌ها، خط سیر‌های محتمل را پیش‌بینی کرده و نقشه آن‌ها ترسیم شدند.

مدیران ارشد پرایمو با مشاهده نقشه شوکه شدند. تحت این شرایط، تا سال ۱۹۹۹ رقبای پرایمو در این بازار به‌شدت حساس به قیمت بر بازار مسلط می‌شدند، چرا که می‌توانستند با هزینه کمتر عملکرد بهتری ارائه کنند. مدیران ارشد پرایمو تصمیم گرفتند تا وقتی فرصت هست از آن استفاده کنند. آن‌ها سرمایه‌گذاری بر روی تحقیق و توسعه را افزایش دادند تا به بهبودهایی در محصول و تغییراتی در فرآیند دست یابند که منجر به کاهش هزینه‌های تولید شود. پرایمو ابتدا تحرکاتی را در بخش لوکس انجام داد و با وجود کاهش قیمت‌ها، خط قیمت مورد انتظار را به سطح بالاتری از مزیت اصلی رساند. این شرکت محصول لوکس خود را به سه بخش تقسیم کرد، تا مشتریانی که علاقه‌مند به عملکرد سطح متوسط بودند، دیگر محصولات کم هزینه خریداری نکنند و در عین حال مشتریان محصولات لوکس مدت بیشتری را با محصول گران‌قیمت بمانند. به مرور کاربران محصولات و روش‌های کاربرد آن‌ها بیشتر شد. سهم بازار پرایمو افزایش یافت، این افزایش درآمدی بیشتر از آنچه به‌واسطه کاهش حاشیه سود از دست می‌رفت، نصیب شرکت می‌کرد. این استراتژی آن چنان آسیبی به Neutryno زد که بازار را ترک کرد.

پرایمو به دنبال پیشی گرفتن از رقبا تصمیم به غافلگیری آن‌ها گرفت. پرایمو در سال ۲۰۰۰ یکی از محصولات خود را به پایین خط قیمت مورد انتظار جدید و به یک موقعیت کم هزینه در بخش پایه‌ای منتقل کرد. شرکت در همان سال یک محصول لوکس برای نسل جدیدی از دستگاه‌های الکترونیکی عرضه کرد. در بین سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۴، این شرکت با افزایش تجربه و صرفه جویی حاصل از مقیاس قیمت این محصول را کاهش داد و آن را از یک گوشه لوکس به بازار انبوه منتقل کرد. پرایمو همچنین محصول قدیمی خود را با تخفیف فروخت تا رقبای ژاپنی خود را وادار به ماندن در بخش کم هزینه بازار کند. این اقدام حاشیه سود رقبای پرایمو را به‌شدت کاهش داد، که باعث شد پولی برای سرمایه‌گذاری در توسعه محصول جدید نداشته باشند. اگر سرمایه‌های کلان شرکت‌های مادر این شرکت‌های ژاپنی نبود، آن‌ها نیز بازار را ترک می‌کردند. پرایمو نه تنها از چرخه خطرناک کاهش سهم بازار و حاشیه سود خارج شد بلکه با شکل دادن چشم‌انداز رقابتی تازه، رقبای خود را در وضعیت نامساعدی قرار داد. پرایمو با پیش‌بینی تغییرات قیمت‌ها و مزیت‌ها جلوتر از تحولات خط قیمت مورد انتظار و رقبای خود ماند.

یک نقشه قیمت-مزیت زنگ‌های خطر زودهنگام را به‌صدا درمی‌آورد، واکنش‌هایی نسبت به تهدیدهای رقابتی پیشنهاد می‌کند و احتمالات بسیاری را در برابر مدیران ارشد قرار می‌دهد. نقشه قیمت-مزیت همانند دیگر چارچوب‌های استراتژی، جادوگری نمی‌کند. هر نقشه به چند فرضیه پیرامون دلایل پشت تغییرات موقعیت‌های رقابتی اشاره می‌کند و مدیران ارشد باید دانش خود از صنعت را برای تفسیر این نقشه‌ها و رسیدن به استراتژی‌های مناسب به‌کار بگیرند. اما در نهایت نقشه‌های قیمت-مزیت به مدیران ارشد این امکان را می‌دهند که براساس حقایق تصمیم‌گیری کرده و از جاذبه مهلک تفکر آرزومندانه اجتناب کنند.