تحلیل مدل کسب و کار برای کارآفرین ها
دسته بندی ها :
وبلاگ
مدل‌ها برای درک و پیش‌بینی پدیده‌ها استفاده می‌شوند. برای مثال، یک مدل معماری، یک توضیح ساده شده از یک ساختمان و ترسیم عناصر ساختاری کلیدی آن است. یک مدل علمی، یک سیستم را به صورت فرضیه‌های علت و معلول بیان می‌کند. مدل کسب و کار هم هدف مشابهی دارد. وظیفه مدل کسب و کار، برطرف کردن شرایط تعریف‌کننده کارآفرینی (یعنی عدم قطعیت و محدودیت منابع) است تا مسیر یک کسب و کار خطرپذیر یا استارتاپ جدید به سمت پایداری اقتصادی مشخص شود. به طور خاص، تحلیل مدل کسب و کار باعث می‌شود بررسی واقع بینانه‌ای در مورد شکاف بین منابع موجود و منابع موردنیاز انجام شود و با کمک تفکر خلاقانه، به راه‌های جدیدی برای کاهش نیاز به منابع یا به دست آوردن منابع تحت شرایط مساعدتر، دست یافت. همچنین، تحلیل مدل کسب و کار، فرضیه‌های اصلی منطق سودآوری یک کسب و کار خطرپذیر را مشخص می‌کند، موارد عدم قطعیت را آشکار می‌کند و کارآفرین‌ها را ترغیب می‌کند که آزمایش‌هایی برای رفع آن موارد عدم قطعیت انجام دهند.
در کارآفرینی، یک مدل کسب و کار آرایه‌ای یکپارچه از انتخاب‌های متمایز است که ارزش پیشنهادی یکتای مشتری (CVP) یک کسب و کار خطرپذیر جدید و نحوه همراستا کردن فعالیت‌ها (از جمله فعالیت‌های شرکا) برای ارائه این ارزش و به‌دست آوردن سود پایدار را تبیین می‌کند. این انتخاب‌ها را می‌توان به چهار شاخه کلی زیر دسته‌بندی کرد:
- ارزش پیشنهادی مشتری. کسب و کار خطرپذیر به کدام نیازهای برطرف نشده توجه می‌کند؟ کسب و کار خطرپذیر هنگام ایجاد ارزش مشتری، بر تمایز تاکید می‌کند یا صرفه‌جویی در هزینه؟ کدام بخش‌های مشتری را هدف‌گیری می‌کند؟ قابلیت‌های اصلی محصول این کسب و کار خطرپذیر چه خواهد بود؟ آیا مشتریان نیازمند کالاهای مکمل یا خدمات جانبی از طرف شرکت‌های ثالث خواهند بود؟ اگر اینطور است، چه کسی و تحت چه شرایطی این‌ها را فراهم می‌کند؟ محصول چگونه قیمت‌گذاری می‌شود؟ آیا کسب و کار خطرپذیر می‌تواند از اثر شبکه‌ای بهره ببرد؟ مشتریان با چه نوع هزینه‌های تغییر از یک محصول به محصول دیگر مواجه خواهند شد؟ تمایل به پرداخت (WTP) مشتریان برای محصول این کسب و کار خطرپذیر در مقایسه با هزینه کل مالکیت (TCO) چگونه خواهد بود؟
- فناوری و مدیریت عملیات. چه فعالیت‌هایی برای توسعه و ارائه پیشنهاد اصلی کسب و کار خطرپذیر مورد نیاز است؟ کدامیک از این فعالیت‌ها داخل شرکت انجام می‌شود؟ چه کسی کارهای برون سپاری شده را انجام می‌دهد و تحت چه شرایطی؟ آیا لازم است کسب و کار خطرپذیر برای دست‌یابی به ورودی‌های تولیدی که احتمالاً در آینده محدود خواهند شد، به سرعت اقدامی پیشگیرانه انجام دهد؟ آیا مالکیت معنوی (IP) ارزشمندی ایجاد خواهد شد؟ اگر چنین است، این مالکیت معنوی چگونه حفظ خواهد شد؟ با گذشت زمان، آیا کسب و کار خطرپذیر به دنبال این خواهد بود که هزینه‌های متغیر را به هزینه‌های ثابت تبدیل کند تا از صرفه‌جویی حاصل از مقیاس سود ببرد؟ با توجه به محدودیت ظرفیت و جذب نیرو، آیا مقایس‌دهی سریع عملیات‌ها امکان پذیر است؟
- طرح ورود به بازار (GTM). کسب و کار خطرپذیر با تلفیق کدام کانال‌های مستقیم (برای مثال نیروی فروش داخل شرکت، وبسایت) و غیرمستقیم (برای مثال عمده‌فروش‌ها، حق امتیاز) به مشتریان احتمالی آگاهی می‌دهد، محصول خود را ارائه و توزیع می‌کند، خدمات پس از فروش و موارد دیگر را فراهم می‌کند؟ شرکای کانال چه میزان حاشیه سود می‌خواهند؟ با توجه به ارزش طول عمر مورد انتظار یک مشتری (CLV)، هدف‌گذاری کسب و کار خطرپذیر برای متوسط هزینه جذب مشتری (CAC) چقدر خواهد بود؟ کسب و کار خطرپذیر از تلفیق کدام روش‌های رایگان و پولی ایجاد تقاضا (برای مثال تبلیغات انبوه، روابط عمومی) برای رسیدن به این هدف استفاده می‌کند؟ اگر کسب و کار خطرپذیر یک محصول کاملاً جدید بفروشد، آیا ممکن است با «شکافی بزرگ» بین پذیرنده‌های آغازین و بخش‌های مشتریان اصلی مواجه شود؟ اگر اینطور است، چه طرحی برای عبور از این شکاف بزرگ وجود دارد؟ آیا کسب و کار خطرپذیر به دلیل اثر شبکه‌ای یا هزینه تغییر بالا یا هر دو، انگیزه قوی برای سرمایه‌گذاری فعال روی جذب مشتری خواهد داشت؟
- فرمول سود. به ازای فروش هر واحد از محصول، کسب و کار خطرپذیر چه مقدار حاشیه فروش (Contribution Margin) کسب می‌کند؟ هزینه‌های ثابت کسب و کار خطرپذیر چقدر خواهد بود و حجم فروش چقدر باید باشد تا به نقطه سربه‌سر برسد؟ حجم فروش برای رسیدن به نقطه سربه‌سر چه سهمی از کل بازار در دسترس را شامل می‌شود؟ به ازای هر یک دلار درآمد چه میزان سرمایه‌گذاری باید روی سرمایه و دارایی در گردش، و کارخانه و تجهیزات انجام شود؟ با رشد کسب و کار، حاشیه فروش، هزینه‌های ثابت و نرخ سرمایه‌گذاری و درآمد کسب و کار خطرپذیر چگونه تغییر می‌کند؟ با توجه به رشد پیش‌بینی‌شده، نمودار منحنی جریان نقدینگی کسب و کار خطرپذیر به چه صورت خواهد بود؟ به‌طور خاص، بخش پایین منحنی چقدر عمیق است و کسب و کار مخاطره آمیز چه زمانی به آن خواهد رسید؟
مدل کسب و کار اولیه شامل چه چیزهایی نیست؟
بحث ما از دیدگاه یک کارآفرین است که به تازگی شروع به ارزیابی فرصت‌ها و جمع آوری منابع کرده است. وقتی که این کارآفرین، مدل خود را اعتبارسنجی کند، باید تصمیم‌هایی در مورد سرعت رشد کسب و کار خود بگیرد. این انتخاب‌ها در این مقاله توضیح داده شده‌اند. کارآفرینان زمان تصمیم گیری درباره طراحی مدل کسب و کار اولیه خود باید آن‌ها را به خاطر داشته باشند. با این حال، از آنجایی که اکثر مدل‌ها به روش‌هایی غیرقابل پیش‌بینی تغییر شکل می‌دهند، منطقی نیست که کارآفرین‌ها از همان ابتدا به فکر گزینه‌های رشد کسب و کار خود باشند.
به همین ترتیب، در مراحل اولیه یک کسب و کار خطرپذیر، ساختار سازمانی معمولاً نوسان دارد و فرآیندها بدون برنامه‌ریزی قبلی هستند. به همین دلیل، در اینجا به تصمیم‌های مربوط به طراحی سازمانی نمی‌پردازیم. چنین تصمیماتی که برای موفقیت یک استارتاپ در مراحل رشد حیاتی هستند.
مدل های کسب و کار و استراتژی
شاید اینطور به نظر برسد که سؤالات زیاد بالا مشکلاتی هستند که هنگام تدوین استراتژی یا راهبرد یک شرکت باید مورد توجه قرار بگیرند. این امر اتفاقی نیست. مدل کسب و کار یک شرکت، بازتاب مستقیم استراتژی و راهبرد آن شرکت است. دقیق‌تر بگوییم، وقتی مدل کسب و کار یک شرکت را درک می‌کنید، یکی از راهبردهای آن شرکت را می‌فهمید، اما الزاماً تمام راهبردهای آن را نمی‌فهمید. یک راهبرد کارآمد، برنامه شرکت برای برخورد با رویدادهای پیش‌بینی‌نشده برای مثال، اقدامات رقبا یا تغییرات مقررات را به خوبی توضیح می‌دهد. راهبرد برای هر اتفاق پیش‌بینی‌نشده‌ای، سراغ یک مجموعه یکپارچه از انتخاب‌های متمایز می‌رود، هر یک از این مجموعه‌ها، یک مدل کسب و کار متفاوت است.
ولی این نوع رویکرد مبتنی بر گزینه‌های مختلف، فراتر از توانایی اغلب استارتاپ‌های مراحل ابتدایی است، به‌خصوص آن‌هایی که به دنبال بازارهای جدیدی هستند که فهرست رقبا هنوز در آن‌ها مشخص نیست و مبنای مزیت رقابتی نیز هنوز مبهم است. در واقع، با توجه به اینکه استارتاپ‌ها با سطح بالایی از عدم‌قطعیت مواجه هستند، اغلب منطقی به‌نظر می‌رسد که کارآفرینان مدل کسب و کار اولیه خود را طراحی کنند و سپس در طول زمان با درک بهتر گزینه‌ها پس از تکرار مدل اولیه، یک راهبرد فراگیر (یک طرح اقتضایی برای انتخاب از بین مدل‌های مختلف) تدوین کنند.
جذب تیم و سرمایه‌گذاران
کارآفرینی که می‌تواند در مورد تمام سؤالات بالا فرضیه‌های منطقی ارائه کند، آماده شروعی خوب از نظر اعتبارسنجی مدل کسب و کار خود است. البته یک مدل کسب و کار جذاب به تنهایی نمی‌تواند قابلیت سوددهی بلند مدت یک کسب و کار خطرپذیر جدید را تضمین کند. کسب و کار خطرپذیر برای موفقیت به یک تیم مدیریتی نیاز دارد که بتواند مدل کسب و کار را اجرا کند. مدل کسب و کار مهارت‌های مدیریتی مورد نیازی را تعیین می‌کند، که کارآفرین باید نسبت به استخدام یک تیم با آن مهارت‌ها اقدام کند.
همچنین مدل کسب و کار سرمایه مورد نیاز کسب و کار خطرپذیر جدید را مشخص می‌کند، اما برای کارآفرین تعیین نمی‌کند چه کسی و با چه شرایطی باید این سرمایه را فراهم کند. در صورتی که تأمین مالی کسب و کار از طریق جریان نقدینگی در گردش یا دارایی‌های بنیان گذاران آن انجام نشود، کارآفرین باید سرمایه‌گذارانی را پیدا کند که ترجیحشان نسبت به موازنه بین ریسک به پاداش و زمان با انتخاب‌هایی که از مدل کسب و کار منتج می‌شود همخوانی داشته باشد. در حالت ایده‌آل ترجیح‌های کارآفرین و سرمایه‌گذاران با هم سازگار است.
ساختار و محتوای مطلب
این مطلب متشکل از پنج بخش است. چهار بخش اول، چهار دسته‌بندی انتخاب مدل کسب و کار را در که در بالا فهرست شده است که در مقالات جداگانه مورد بحث قرار می‌دهد، که به ترتیب 1- گزاره ارزش مشتری، 2- مدیریت فناوری و عملیات، 3- طرح ورود به بازار و 4- فرمول سود را شامل می‌شود. بخش آخر این نوشته، چند پیشنهاد کاربردی برای طراحی و تحلیل مدل کسب و کار استارتاپ در مراحل اولیه عرضه می‌کند.
در تحلیل انتخاب‌های مدل کسب و کار معمولاً از چارچوب‌هایی استفاده می‌شود که در دوره‌های مقدماتی کسب و کار در زمینه راهبرد، بازاریابی، مدیریت فناوری و عملیات و امور مالی تدریس می‌شود. ما آن چارچوب‌ها را اینجا بازگو نمی‌کنیم؛ این کار نیازمند صدها صفحه است. در عوض، روی راه‌های انطباق چارچوب‌های شناخته‌شده با مراحل اولیه کسب و کارهای خطرپذیر تمرکز می‌کنیم، همچنین مفاهیمی را مورد توجه قرار می‌دهیم که ممکن است در دوره‌های مقدماتی MBA به‌طور دقیق به آن‌ها پرداخته نشده باشد (برای مثال اثر شبکه؛ مزایای اولین بودن؛ ویروسی شدن).
1- ارزش پیشنهادی مشتری
نقطه شروع برای طراحی مدل کسب و کار بیان کردن ارزش پیشنهادی مشتری است. مقاله ارزش پیشنهادی مشتری را مطالعه کنید تا شناخت کاملی از این بخش مهم از مدل کسب و کار بدست آورید.
2- مدیریت فناوری و عملیات
دومین نقطه شروع برای طراحی مدل کسب و کار مدیریت فناوری و عملیات است. مقاله مدیریت فناوری و عملیات در مدل کسب و کار را مطالعه کنید تا شناخت کاملی از این بخش مهم از مدل کسب و کار بدست آورید.
3- طرح ورود به بازار
نقطه سوم برای طراحی مدل کسب و کار طرح ورود به بازار است. مقاله طرح ورود به بازار در مدل کسب و کار را مطالعه کنید تا شناخت کاملی از این بخش مهم از مدل کسب و کار بدست آورید.
4- فرمول سود
چهارمین انتخاب برای طراحی مدل کسب و کار فرمول سود است. مقاله فرمول سود در مدل کسب و کار را مطالعه کنید تا شناخت کاملی از این بخش مهم از مدل کسب و کار بدست آورید.
دستورالعمل‌هایی برای طراحی و تحلیل مدل کسب و کار
شکل B – خلاصه سوال های مدل کسب و کار سوالاتی که کارآفرینان باید هنگام طراحی و تحلیل مدل‌های کسب و کار در نظر بگیرند، را به‌طور خلاصه نشان می‌دهد. از آنجاییکه این شکل تقریباً شامل ۴۸ سؤال می‌شود، کارآفرینان شاید تحلیل مدل کسب و کار را به‌عنوان کاری ترسناک و یک حواس‌پرتی ناخوش‌آیند در آغاز کسب و کار خطرپذیر خود ببینند. آن‌ها شاید ترجیح دهند با هدف یادگیری، چند مصاحبه معدود با مشتریان احتمالی انجام داده و بعد ساخت محصول را شروع کنند. هرچند، این رویکرد «فقط انجامش بده» می‌تواند به دلایلی برای کارآفرینی خطرناک باشد.
شکل B – خلاصه سوال های مدل کسب و کار
اگر مقدار کار مورد نیاز برای تحلیل یک مدل کسب و کار عاملی بازدارنده است، کارآفرینان باید این مورد را در ذهن خود داشته باشند: به دلیل وابستگی سریالی سؤالات ممکن (تا وقتی که برخی سؤالات پرسیده نشده‌اند، نمی‌توان برخی سؤالات دیگر را در نظر گرفت)، لازم یا مطلوب نیست که به همه سؤالات فوراً و به طور همزمان پاسخ داده شود. تحلیل مدل کسب و کار، فرایندی تکرار شونده و مداوم است.
اغلب کارآفرینان با دیدگاهی نسبت به یک نیاز برطرف نشده و یک راه‌حل بالقوه برای مشکل، فرآیند را آغاز می‌کنند. آن‌ها از طریق مصاحبه با مشتریان احتمالی و دیگر روش‌های سریع و ارزان پژوهش، به بررسی یک فرصت می‌پردازند و در ادامه با استفاده از بازخوردهای اولیه تصور خود را اصلاح می‌کنند. تا وقتی که ایده کارآفرینان کاملاً تثبیت نشود، برای آن‌ها منطقی به‌نظر نمی‌رسد که به دنبال درک عمیق گزینه‌های قیمت‌گذاری، هزینه جذب مشتری، الزامات سرمایه در گردش و غیره باشند. همه تحلیل‌های عمیق پیرامون این مباحث «پایین دستی» می‌تواند با تغییر دیدگاه کارآفرین نسبت به انتخاب‌های اساسی و بالادستی کاملاً بی‌استفاده شود.
در حالی که کارآفرینان باید از سرمایه گذاری بیش از حد در تجزیه و تحلیل دقیق موضوعات سطح پایین دوری کنند، در برخی مواقع در مراحل ارزیابی یک فرصت، آن‌ها باید به سرعت به تمام سؤالات موجود در شکل B پاسخ دهند. هدف آن‌ها باید این باشد که فرضیه‌های مربوط به تمام این پرسش‌ها را بیان کنند و اطمینان تیم خود به اینکه این فرضیه‌ها با هدف‌هایشان مطابقت دارند را اندازه گیری نمایند. در این مرحله، تحلیل‌های ساده و سرانگشتی کافی هستند.
هدف این بررسی سریع اما فراگیر این است که کارآفرین هیچکدام از عناصر مهم مدل کسب و کار را نادیده نگرفته است. هدف این است که مشکلات «برهم‌زننده توافق»، به‌خصوص هرگونه ناهماهنگی داخلی بین عناصر مدل کسب و کار آشکار شود و جستجویی برای یافتن روش‌های برخورد با آن مشکل‌ها انجام شود. برای مثال، براساس بررسی اولیه، یک تیم ممکن است به این نتیجه برسد که «ما یک محصول پیچیده جدید را در نظر داریم که احتمالاً بهتر است از طریق معرفی رو در رو به فروش برسد، اما تخمین جنبه‌های اقتصادی ما نشان می‌دهد توان مالی جذب نیروی فروش مستقیم را نداریم».
یادداشت کنید!
کارآفرینان هنگامی که برای اولین بار از سؤالات مدل کسب و کار عبور می‌کنند، باید همه فرضیه‌های خود را همراه با فرض‌های اصلی پشتیبان آن‌ها بنویسند. کارآفرینان با تکامل مدلشان باید به این روش «یادداشت کنید!» وفادار بمانند. آن‌ها باید به فکر نمایش خلاصه مدل خود به شکل یک «نمایشگر اطلاعات» باشند، نمایشگر بصری برجسته‌ای که اعضای تیم به راحتی بتوانند به آن ارجاع داده یا آن را اصلاح کنند. برای مثال، با پیروی از رویکردی که در کتاب «خلق مدل کسب و کار» نوشته Alexander Osterwalder پیشنهاد شده، می‌توان با استفاده از یک تخته سفید نصب شده روی دیوار، بوم مدل کسب و کار را ترسیم کرد، که خلاصه‌ای از عناصر اصلی مدل کسب و کار را به صورت یک جدول نشان می‌دهد.
با استفاده از روش رادیاتور اطلاعات، اعضای تیم می‌توانند یادداشت‌های Post-It با رنگ‌های مختلف را در خانه‌های مختلف بوم بچسبانند که نشاندهنده وضعیت فرضیه‌ها برای هر کدام از پرسش‌های مدل کسب و کار است، به عنوان مثال رنگ‌ها اینگونه معنی می‌دهند: 1) سبز = فرضیه توسط یک آزمون تعیین کننده اعتبارسنجی شده است؛ 2) زرد = آزمونی که می‌تواند فرضیه را اعتبارسنجی کند، شناسایی شده است، اما هنوز اجرا نشده؛ ۳) آبی= یک فرضیه بدون هیچ راهی برای آزمایش آن ارائه شده است؛ ۴) صورتی = این سؤال مهم است، اما برای پیشنهاد یک فرضیه خیلی زود است.
با پیشرفت تیم، یادداشت‌های صورتی جای خود را به یادداشت‌های آبی، یادداشت‌های آبی جای خود را به یادداشت‌های زرد می‌دهند و انبوه یادداشت‌هایی که ارائه‌دهنده فرضیه‌هایی در مورد یک سؤال خاص هستند، حذف می‌شوند. و هنگامی که تیم چرخش می‌کند (یعنی وقتی که به دلیل شکست اعتبارسنجی یک فرضیه اصلی، مدل کسب و کار خود را به شکل قابل توجهی تغییر می‌دهد)، ممکن است یادداشت‌های سبز بخش زیادی از تابلو به زرد، آبی، یا صورتی برگردند.
با چرخش یک استارتاپ، اعضای تیم اغلب احساس می‌کنند که مرور اقدامات گذشته ضروری است تا فرضیه‌هایی که کنار گذاشته شده یا قبلاً رد شده‌اند، دوباره در نظر گرفته شوند. به همین دلیل، هنگام استفاده از یک نمایشگر اطلاعات، اهمیت دارد که کارآفرینان سابقه‌ای از تکامل مدل کسب و کارشان برای مثال با استفاده از مستندات تاریخ‌دار ایجاد کنند.
مدل‌های عمومی کسب و کار
کارآفرینان و سرمایه‌گذاران اغلب مدل کسب و کار یک استارتاپ را به‌عنوان نماینده یک نوع عمومی مدل کسب‌کار می‌دانند؛ برای مثال، استارتاپ‌های زیست‌فناوری، رستوران‌های زنجیره‌ای، یا آژانس‌های استعدادیابی.
تنوع مدل‌های کسب و کار عمومی تقریباً بی‌شمار است و می‌توان آن‌ها را به شیوه‌های مختلف طبقه‌بندی کرد:
- موقعیت زنجیره ارزش (برای مثال بستر؛ دارنده امتیاز؛ تولیدکننده تجهیزات اصلی)
- رویکرد انباشت درآمد (برای مثال، اشتراک ماهیانه؛ راهبرد ریش‌تراش و تیغ، اجاره دادن)
- رویکرد ارزش افزا (برای مثال دلالی؛ تجمع «دنباله کشیده»؛ برون‌سپاری؛ بازاریابی چند سطحی؛ حراج)
- بخش صنعت گسترده (برای مثال خدمات حرفه‌ای؛ محصولات بسته‌بندی؛ صنایع نوآور)
- تثبیت موقعیت راهبردی درون یک صنعت (برای مثال نرام‌افزار به‌عنوان یک خدمت؛ شرکت هواپیمایی کم هزینه؛ روزنامه کم حجم رایگان؛ طراح مد؛ پیمانکار ساخت مدارهای مجتمع؛ گالری هنری)
کارافرین‌‌هایی که به شدت سعی می‌کنند از عناصر یک مدل کسب و کار عام پیروی کنند فقط به این خاطر که یک مدل عمومی را پیاده‌سازی کرده باشند، با خطر انجام کار تکراری مواجه هستند. همچنین، هر چند وقت یک‌بار، مدل‌های کسب و کار عمومی جدیدی مد می‌شوند، به‌ویژه در حوزه فناوری و موبایل. از جمله جدیدترین این مدل‌ها می‌توان به قیمت‌گذاری فریمیوم، خدمات مکان‌مبنا و بازی‌نمایی اشاره کرد. کارآفرین‌هایی که به‌دنبال چنین موج‌هایی هستند، احتمالاً به‌خاطر ورود بیش از حد دیر به بازار یا ورود به نقطه‌ای اشتباه از بازار، شکست می‌خورند.
در نتیجه، کارآفرینان باید محتاط باشند، اما در عین حال باید حداقل به دو دلیل مدل‌های کسب و کار جامع را مطالعه کنند. اول اینکه مدل‌های جامع شروع خوبی برای تحلیل ارائه می‌کنند. درک بهترین نسخه‌های عملی برای یک مدل جامع را در موارد بسیاری به‌عنوان «حداقل‌های لازم» در نظر می‌گیرند. این درک شاید لازم باشد اما برای موفقیت استارتاپی که از برخی (نه همه) عناصر مدل جامع استفاده می‌کند، کافی نیست. دوم اینکه از مدل‌های جامع می‌توان به‌عنوان ابزار مفیدی برای ارتباط اولیه با سرمایه‌گذاران و شرکای بالقوه استفاده کرد. کارآفرینان باید به‌طور منظم روی «ارائه آسانسوری» اتکا کنند و استفاده از اصطلاح‌های مربطو به مدل‌های رایج می‌تواند درک مدل کسب و کار را برای دیگر افراد ساده کند.
نتیجه‌گیری
این مطلب عناصر یک مدل کسب و کار را تعریف کرده و به تشریح چگونگی تحلیل این عناصر توسط کارآفرینی پرداخته که به‌تازگی ارزیابی یک فرصت جدید کسب و کار را شروع کرده است. این متن بهتر است همراه با مجموعه‌ای از متون دوره‌های دیگر خوانده شود.
این متن یک تصویر ایستا و لحظه‌ای از مدل کسب و کار یک استارتاپ مراحل اولیه در یک زمان مشخص ارائه می‌دهد. اما، در اینگونه شرکت‌ها، مدل‌های کسب و کار اغلب به سرعت متحول می‌شوند. کارآفرینان هنگام تحلیل فرصت‌ها باید به یاد داشته باشند که تغییر شکل (تغییر جهت) یک مدل کسب و کار تقریباً همیشه بخشی از یک مسیر کارآفرینی موفق است و همراه با چالش‌های عقلانی و احساسی خواهد بود.