مهارت های یک رهبر استراتژیک

ناتان روتشیلد، سرمایهگذار و بانکدار انگلیسی میگوید: ثروت زیاد زمانی بدست میآید که گلوله توپها در بندرگاه بیفتند، نه وقتی ویولون در سالن رقص نواخته میشود. روتشیلد متوجه بود که هر چه محیط غیرقابل پیشبینیتر باشد، فرصت بیشتری خواهید داشت، البته اگر برای بهرهبرداری از فرصتها از مهارتهای رهبری برخوردار باشید. از طریق پژوهشهای صورت گرفته در مدرسه وارتون و در شرکت مشاوره که تا امروز شامل بیش از 20 هزار مدیر بوده، 6 مهارت شناسایی شدهاند که وقتی رهبران بر آن مسلط شوند و بصورت هماهنگ از آنها استفاده کنند، میتوانند بصورت استراتژیک فکر کنند و بصورت موثر عوامل ناشناخته را مدیریت کنند:
تواناییهای پیشبینی کردن، به چالش کشیدن، تفسیر کردن، تصمیمگیری کردن، هماهنگ کردن و آموختن.
در تحقیقات رهبری به هر کدام از این مقولهها توجه شده است، اما این موضوعات به طور جداگانه و به ندرت در یک محیط پرخطر و با عدمقطعیت بالا مدنظر قرار میگیرند و همین امر میتواند بر موفقیت شرکتها و حرفهها اثر گذارد. در این مقاله، این شش مهارت با دقت توصیف میشود.
یک رهبر استراتژیک و انطباقی، کسی که هم قاطع و هم انعطافپذیر است، در مواجهه با موانع پایدار و باثبات است و در عین حال به تغییرات محیطی بصورت استراتژیک پاسخ میدهد. وی نحوهی استفاده همزمان از این شش مهارت را یاد گرفته است.
آیا از شبکههای مناسبی برای مشاهده فرصتها قبل از رقبایتان برخوردارید؟ آیا براحتی میتوانید مفروضات خود و سایرین را به چالش بکشید؟ آیا میتوانید یک گروه متنوع را متقاعد کنید به یک دیدگاه مشترک و معمول باور داشته باشند؟ آیا از اشتباهات درس میگیرید؟ با پاسخگویی به چنین سوالاتی، چشمانداز واضحی در مورد تواناییهایتان در هر حوزه پیدا میکنید. خودآزمایی در انتهای این مقاله به شما کمک میکند نقاط قوت و نقاط ضعفتان را بسنجید، به نواقصتان بپردازید و مجموعه کامل مهارتهای رهبریتان را بهینه کنید.
بیایید به ترتیب به هر مهارت بپردازیم.
بیشتر سازمانها و رهبران در کشف و شناسایی تهدیدها و فرصتهای مبهم در حاشیه کسب و کارشان ضعیف هستند. گفته میشود مدیران شرکت آبجوسازی کورس (Coors) نتوانستند به موقع متوجه تغییرجهت به سمت آبجوهای کم کربوهیدرات شوند. مدیریت لگو (Lego) متوجه فرصت ناشی از انقلاب الکترونیک در زمینه اسباببازیها و بازیها نشد. در مقابل، رهبران استراتژیک پیوسته هوشیار هستند، از طریق اسکن کردن محیط برای یافتن سیگنالهای تغییر تواناییشان را برای پیشبینی بهبود میبخشند.
مایک مدیرعاملی است که به عنوان استاد احیا و ایجاد تغییر در بنگاههای تجاری تولیدات سنگین به شهرت رسیده بود. وی در واکنش به بحرانها و اصلاح آنها فوقالعاده بود. بعد از اینکه در یک بحران خاص قدرت جادویی خود را نشان داد، شرکت مایک تا حدی به دلیل بازآفرینی، رشد قابلتوجهی پیدا کرد. اما بعد از اینکه این چرخه به اوج خود رسید، تقاضا بشدت کاهش یافت و مایک را شگفتزده کرد.
همین قضیه در مورد بازار کالاهای طبقه متوسط صدق میکرد. مایک باید سناریوهای مختلف را مدنظر قرار میداد و اطلاعات بهتری را از منابع مختلف جهت پیشبینی مسیر پیشروی صنعتاش جمعآوری میکرد.
شرکت مشاوره به مایک و اعضای تیماش نشان داد که چگونه سیگنالهای ضعیف را هم از داخل و هم خارج سازمان دریافت کنند. آنها تلاش میکردند شبکههای گستردهتری را توسعه دهند و متوجه دیدگاه و نظرات مشتریان، رقبا و شرکا شوند. مایک و اعضای تیماش که بیشتر از فرصتهای خارج از کسب و کار اصلی مطلع بودند، پورتفولیوی محصولشان را متنوع ساختند و یک شرکت را در بازار مجاور که در آن تقاضا بالاتر بود و کمتر مستعد چرخههای رونق و شکست بود، خریداری کردند.
متفکران استراتژیک وضع موجود را زیرسوال میبرند. آنها مفروضات شخصی خود و دیگران را به چالش میکشند و دیدگاههای مغایر و مخالف را ترغیب میکنند. آنها صرفا بعد از بررسی دقیق ابعاد مختلف یک مسئله، تصمیمگیری میکنند. این امر مستلزم صبر، شجاعت و یک ذهن باز است.
باب، رئیس بخش در یک شرکت انرژی است. باب طبق راهکارهای خود عمل میکرد و از شرایط پرخطر و آشفته اجتناب میکرد. وقتی باب با یک مسئله سخت مواجه شد (مثلا، چگونه واحدهای کسب و کار را برای ساده کردن هزینهها ادغام کند)، وی همه اطلاعات دردسترس را جمعآوری کرد و تنهایی به دفترش رفت.
هر چند راهحلهای باب به خوبی طراحی و اندیشیده شده بودند، اما قابل پیشبینی و به ندرت نوآورانه بودند. در مورد ادغام، باب صرفا بر دو کسب و کار مشابه و با عملکرد ضعیف تمرکز کرد، به جای اینکه به سازماندهی مجدد و قویتری بیندیشد که فعالیتها را در سراسر بخش ساده میکرد. وقتی به یک مشاوره بیرونی و خارجی نیاز داشت، به تعدادی از مشاوران باتجربه در یکی از شرکتهای معتمد رجوع کرد. آنها راهحلهای امتحان شده و درست پیشنهاد میکردند، به جای اینکه مفروضات اساسی و پایه صنعت را زیر سوال ببرند.
از طریق مربیگری، به باب کمک شد تا چگونگی به چالش کشیدن دیدگاههای متفاوت (حتی مخالف) را برای تفکر شخصی خود و افکار مشاورانش فراخواند. ابتدا انجام این کار برای باب ناراحتکننده بود، اما بعدا متوجه شد که میتواند راهحلهای تازهای برای مسائل قدیمی و بهبود تصمیمگیری استراتژیکاش تولید کند.
باب برای سادهسازی سازمانی حتی یکی از همکارانش را برای اجرای بازی وکیل مدافع شیطان منصوب کرد. این بازی رویکردیست که موجب یک راهحل ترکیبی میشود: برخی از تیمهای بازارهای نوظهور مجاز بودند منابع انسانی محلی خود را حفظ کنند و برای یک دوره انتقالی حمایت مالی انجام دهند و در عین حال به مدل کاملا متمرکز بر IT و حمایت حقوقی و قانونی بپردازند.
رهبرانی که بصورت صحیحی مسائل را به چالش میکشند همیشه اطلاعات پیچیده و متناقضی بدست میآورند. به همین دلیل است که بهترین رهبران همیشه قادر به تفسیر و تعبیر کردن هستند. به جای اینکه آنچه انتظار دارید را ببینید یا بشنوید، باید همه اطلاعات ورودی که در اختیار دارید را ترکیب کنید.
باید الگوها را شناسایی کنید، ابهامزدایی کنید و به دنبال بینشهای جدید باشید. جی. کی پاسیکیوی، رئیس جمهور سابق فنلاند علاقه زیادی به گفتن این جمله داشت که عقل و منطق با تشخیص واقعیات شروع میشود و سپس «شناخت دوباره» یا بازاندیشی در مورد آنها موجب آشکار شدن تبعات پنهان میشود.
چند سال قبل، لیز، مدیر ارشد بازاریابی یکی از شرکتهای مواد غذایی آمریکا، یک طرح بازاریابی برای واحد کیکسازی کم کربوهیدرات شرکت، تدوین کرد. در آن زمان، رژیم غذایی آتکینز (Atkins) معروف بود و هر شرکت مواد غذایی یک استراتژی کم کربوهیدرات در اختیار داشت. اما لیز متوجه شد که هیچیک از مصرفکنندگانی که به حرفهایشان گوش داده بود، از اسنکهای شرکت به علت داشتن رژیم کم کربوهیدرات، اجتناب نکردند. در مقابل، یک بخش به سرعت در حال رشد (افراد مبتلا به دیابت) از محصولات آنها اجتناب کردند، زیرا حاوی شکر بودند. لیز فکر کرد که اگر شرکت محصولاتش را به افراد دیابتی ارائه دهد نه افرادی که رژیم غذایی بیثباتی دارند، شرکت فروش بالاتری خواهد داشت. توانایی وی برای بهم وصل کردن نقاط، موجب یک تغییر سودآور در ترکیب محصول از کیکهای کم کربوهیدرات به کیکهای بدون شکر شد.
در شرایط نامشخص، تصمیمگیران مجبور میشوند با اطلاعات ناقص تصمیمات سختی اتخاذ کنند و اغلب باید به سرعت تصمیمگیری کنند. اما متفکران استراتژیک در ابتدا بر گزینههای متعدد تمرکز میکنند و زودهنگام در گزینههای ساده برو/نرو گیر نمیافتند. آنها بدون ملاحظه دقیق واکنش نشان نمیدهند، بلکه یک فرایند قاعدهمند را دنبال میکنند که سرعت را با دقت متوازن میکند، شرایط را سبک و سنگین میکنند و هم اهداف کوتاهمدت و هم اهداف بلندمدت را مدنظر قرار میدهند. در پایان، رهبران استراتژیک باید شجاعت این را داشته باشند که مورد سرزنش و انتقاد قرار گیرند.
جانت، یک مدیر بخش اجرایی در یک کسب و کار فنآوری، مایل بود سریع تصمیمگیری کند و فرایند را ساده نگاه دارد. این کار وی زمانی جواب میداد که چشمانداز رقابتی آشنا بود و انتخابها ساده بودند. متاسفانه، برای جانت، صنعت به سرعت در حال تغییر بود، زیرا رقبای غیرسنتی از کره جنوبی با محصولات ارزانتر سهم بازار را از آن خود میکردند.
غریزه جانت این بود که در یک جغرافیای کم هزینه (گزاره بله یا خیر) خرید استراتژیک انجام دهد و از این طریق موقعیت قیمتگذاری رقابتی شرکت و سهم بازار را حفظ کند. وی به عنوان مبارز این طرح خواهان یک چراغ سبز سریع شد، اما به این خاطر که سرمایه کم بود، مدیر عامل و مدیر مالی مخالفت کردند. جانت که از این موضوع تعجب کرده بود مقامات دخیل در تصمیمگیری را گرد هم آورد و از آنها خواست راهکارهای دیگری تدوین کنند. اعضای تیم تصمیم گرفتند یک رویکرد علمی اتخاذ کنند و امکان و احتمال یک سرمایهگذاری مشترک یا یک اتحاد استراتژیک را بررسی کردند.
براساس آن تحلیل، جانت در نهایت خرید را انجام داد، اما از یک شرکت متفاوت در یک بازار استراتژیک متفاوت.
رهبران استراتژیک باید در یافتن زمینه مشترک و جلب رضایت ذینفعانی که دیدگاهها و برنامههای متفاوتی دارند، ماهر باشند. این امر مستلزم مشارکت فعال است. موفقیت به ارتباطات فعالانه، اعتمادسازی و تعامل مکرر بستگی دارد.
یکی از مدیران شرکت شیمیایی که مسئول بازار چین بود، بصورت خستگیناپذیر در تلاش بود کسب و کارش را گسترش دهد. اما در جلب حمایت همکارانش در نقاط دیگر جهان مشکل داشت. وی ناامید بود از اینکه آنها اشتیاق وی را برای کسب فرصتها در چین ندارند. بنابراین، تصمیم گرفت تنها پیشروی کند و بیشتر از سایرین فاصله گرفت. یکی از نظرسنجیها نشان داد که همکاران وی بطور کامل، استراتژی وی را درک نکرده بودند و در نتیجه در حمایت از وی تردید داشتند.
با کمک مشاورانی، مدیر شرایط را تغییر داد. وی جلسات رو در رو و منظم با رهبران همکار خود ترتیب داد و در این جلسات با دقت در مورد برنامههای رشد خود توضیح میداد و بازخورد، مشارکت و دیدگاههای مختلف آنها را جویا میشد. آنها به تدریج مزایای وظایف شخصی و خطوط کسب و کارشان را مشاهده کردند. با همکاری بیشتر، فروش افزایش یافت و آن مدیر، همکارانش را به عنوان شرکای استراتژیک نه مانع مشاهده کرد.
رهبران استراتژیک نقطه کانونی برای یادگیری سازمانی هستند. آنها فرهنگ تحقیق و تفحص را ترویج میدهند و به دنبال درس گرفتن هم از نتایج موفق و هم نتایج ناموفق هستند. آنها شکست (شکست خودشان و اعضای تیمشان) را بصورت باز و سازنده مطالعه میکنند تا نکات پنهان را متوجه شوند.
تیمی متشکل از 40 رهبر ارشد از یک شرکت داروسازی، از جمله مدیرعامل، در آزمون خودسنجی شایستگی استراتژیک شرکت کردند و متوجه شدند که یادگیری ضعیفترین حوزه جمعی رهبریشان بود. در همه سطوح شرکت، تمایل به تنبیه کردن به جای درس گرفتن از اشتباهات فراگیر بود. این بدان معنا بود که رهبران اغلب میخواهند اشتباهاتشان را بپوشانند و پنهان کنند.
مدیرعامل متوجه شد که اگر شرکت میخواست نوآور باشد، فرهنگ شرکت باید تغییر میکرد. تحت رهبری مدیرعامل، اعضای تیم سه طرح ایجاد کردند:
(1) برنامهای برای انتشار داستانهایی در مورد پروژههایی که ابتدا شکست خورده بودند اما در نهایت به راهحلهای خلاق منجر شدند؛
(2) برنامهای برای مشارکت دادن تیمهای میان بخشی در آزمایشهای جدید جهت حل مسائل و مشکلات مشتریان و سپس گزارش نتایج صرفنظر از نتیجه؛
(3) یک مسابقه نوآوری برای خلق ایدههای جدید از سرتاسر سازمان.
در همین حال، خود مدیرعامل راحتتر و بازتر به اشتباهاتش اعتراف کرد. مثلا، او به گروهی از افراد با پتانسیل بالا توضیح داد که چگونه تاخیرش در فروش یک واحد کسب و کار قدیمی موجب شده بود شرکت نتواند یک شرکت بهتر که سهم بازارش را گسترش میداد، را خریداری کند. او توضیح داد، نکته آموخته شده این بود که وی باید راحتتر زیانهای ناشی از سرمایهگذاریهای ناکارآمد را متوقف کند. در نهایت، فرهنگ شرکت به سمت یادگیری اشتراکیتر و نوآوری جسورانهتر حرکت کرد.
تبدیل شدن به یک رهبر استراتژیک به معنای شناسایی نقاط ضعف در 6 مهارتی است که در بالا توصیف شد و همچنین اصلاح آنهاست. تحقیقات نشان میدهد قدرت در یک مهارت نمیتواند به سادگی نقصان در مهارت دیگر را جبران کند، بنابراین بهینهسازی هر 6 توانایی مهم است. آزمون زیر که نسخه کوتاه شدهای از آزمون خودسنجی شایستگی استراتژیک است، و نشان میدهد کدام بخشها نیازمند توجه است. برای نتایج واضحتر و مفیدتر، از همکاران (یا حداقل مدیرتان) بخواهید پاسخهایتان را بررسی کنند و در موردشان نظر دهند.